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    職場

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    廣西林業集團面試:最想給職場新人的入門忠告有哪些?

    漓江船夫 回復了問題 ? 4 人關注 ? 3 個回復 ? 4396 次瀏覽 ? 2017-09-16 12:36 ? 來自相關話題

    廣西林業集團面試:最想給職場新人的入門忠告有哪些?

    廣西林業集團HR首先針對個人簡歷提問題,因此要對自己的簡歷要特別熟悉,對之前的工作經歷, 學習經歷要能夠具體的描述做了什么內容,然后對之前的工作有一些什么思考,沒有問具體的林業專業技術方面的問題,廣西林業集團這次面試更多的是針對動機提問。 ? 廣西林... ...

    2018年退休工資漲15%了嗎?2018退休金工資上調新政策出臺

    美力三生 發表了文章 ? 0 個評論 ? 14163 次瀏覽 ? 2017-08-25 11:05 ? 來自相關話題

    2018年3月26日,退休金上調新政策終于出臺,快看看你漲了多少?3月25日,問過人社部聯合財政部發了文件,為2017年12月31日前退休得企業和機關事業單位退休人員,提高基本養老金待遇,提高多少呢?人均提高2017年人均養老金的5%。今天我們就聊一聊,這個特別熱門的話題。


    我們國家年年提高養老金待遇,加上今年就是14連漲,所以,大家都很關系2018年養老金會漲多少?現在好了,增長幅度已經出來,就是去年的退休工資基礎上上漲5%左右。所以大家可以根據去年養老金大體算一下,今年的養老金。
    ?
    有一點值得特別說一下,就是企業和機關事業單位養老金同步增長,終于完成了養老金的“并軌”!真是一個大突破。

    今年的調整辦法,兩部委提出,此次調整退休人員基本養老金,繼續采取定額調整、掛鉤調整與適當傾斜相結合的辦法,實現企業和機關事業單位退休人員調整辦法基本統一。

    那么,到底今年具體漲了多少錢?什么時候發到我手里。大家不要著急,這5%是中央政府得基本增長線,具體如何增長漲多少,要等5、6月份以后各地得執行政策出來,本省得政策執行出臺,然后才會發放到大家手里。
    養老金領取需要哪些條件?
    參加養老保險的職工要領取養老金,必須同時符合兩個條件才能每月領?。?br />
    1)達到法定退休年齡;


    2)累積繳納養老保險費滿15年。

    我們退休時,基礎養老金和個人賬戶養老金的金額決定領取養老金的多少。

    另外,提取養老金,只能提取個人帳戶部分,拿著保險手冊到社會保險機構辦理退保手續就可以提取個人帳戶部分。如果交費時間已夠15年,可以領退休金,但計算退休金標準從停止交費年度開始計算(這樣一來,就不如不領個人部分)。如果交費時間不夠15年,領取了個人部分,將來就不能領取退休金。

    如果退休前死亡(男60女50歲),親屬只能領取個人帳戶部分,再不能領取養老金。退休后死亡,即使只有一個月,領了一個月的養老金,就再不能領取個人部分。 查看全部
    2018年3月26日,退休金上調新政策終于出臺,快看看你漲了多少?3月25日,問過人社部聯合財政部發了文件,為2017年12月31日前退休得企業和機關事業單位退休人員,提高基本養老金待遇,提高多少呢?人均提高2017年人均養老金的5%。今天我們就聊一聊,這個特別熱門的話題。
    麥肯錫工作近1年后,我總結了3條特別好用的職場“法寶”.jpg
    我們國家年年提高養老金待遇,加上今年就是14連漲,所以,大家都很關系2018年養老金會漲多少?現在好了,增長幅度已經出來,就是去年的退休工資基礎上上漲5%左右。所以大家可以根據去年養老金大體算一下,今年的養老金。
    ?
    有一點值得特別說一下,就是企業和機關事業單位養老金同步增長,終于完成了養老金的“并軌”!真是一個大突破。

    今年的調整辦法,兩部委提出,此次調整退休人員基本養老金,繼續采取定額調整、掛鉤調整與適當傾斜相結合的辦法,實現企業和機關事業單位退休人員調整辦法基本統一。

    那么,到底今年具體漲了多少錢?什么時候發到我手里。大家不要著急,這5%是中央政府得基本增長線,具體如何增長漲多少,要等5、6月份以后各地得執行政策出來,本省得政策執行出臺,然后才會發放到大家手里。
    養老金領取需要哪些條件?
    參加養老保險的職工要領取養老金,必須同時符合兩個條件才能每月領?。?br />


    1)達到法定退休年齡;



    2)累積繳納養老保險費滿15年。


    我們退休時,基礎養老金和個人賬戶養老金的金額決定領取養老金的多少。

    另外,提取養老金,只能提取個人帳戶部分,拿著保險手冊到社會保險機構辦理退保手續就可以提取個人帳戶部分。如果交費時間已夠15年,可以領退休金,但計算退休金標準從停止交費年度開始計算(這樣一來,就不如不領個人部分)。如果交費時間不夠15年,領取了個人部分,將來就不能領取退休金。

    如果退休前死亡(男60女50歲),親屬只能領取個人帳戶部分,再不能領取養老金。退休后死亡,即使只有一個月,領了一個月的養老金,就再不能領取個人部分。

    2020全面取消教師事業編制了嗎?2020年會取消特崗教師編制嗎?

    車神養車 發表了文章 ? 0 個評論 ? 17354 次瀏覽 ? 2017-07-27 12:54 ? 來自相關話題

    有部分網友提問:2020全面取消教師事業編制了嗎?2020年會取消特崗教師編制嗎?我們帶著問題來分析下2020是否會全面取消教師事業編制。
    ?
    國家對于教師從來沒有說轉為公務員(行政編制)。

    國家公職人員包括行政編制(公務員)和事業編制。相對來說事業編制待遇略低,有些地方事業編制的社保走的是企業社保。教師待遇難以提高的根本原因是教師人太多,影響財政吃不消。

    首先,有編制的教師就是事業編教師,是僅次于公務員待遇的老師,也是待遇最好的老師。鐵飯碗就指這種。

    再說說特崗。特崗老師屬于代課老師的一種,是一個市的正規招聘行為,不是臨時工,但都是農村崗位。工資待遇和事業編等同。有沒有編制不知道,說是滿了服務期限給編制。其中特崗教師返還大學學費。文件說,2020年不再招聘特崗。我的解讀是,地方需要就招聘,不需要就不招聘。







    特崗取消了,也會招教師,只是會換個說法,貧困地區脫貧,但優惠政策也不會取消,畢竟現如今脫貧任務很重,而且也沒這么簡單解決,以河北為例,14年河北師大開始招收農村全科教師的培養計劃,各種接手特崗的計劃會不斷地補充基層薄弱的教師隊伍。18年剛剛開始的省公務員招聘,河北省全是鄉鎮的基礎崗位,沒有縣城以上的崗位,這也是基于兩會后的鄉村振興計劃。我是這樣理解國家的考慮,新一輪的上山下鄉,歷史總是在若有意若無意之間重復著。
    關于文件說取消教師事業編的問題

    山東1700名教師放棄編制,加入了學校集團(對你沒看錯,優秀學校的運作方式已經形成了以校為中心的集團,是公立學校,沈陽地區的四十六中學就叫沈陽第四十六中學教育集團)的員工。但這只是個例,全國還沒有實行。部分地區事業編改革,比如沈陽地區,大部分教師都是合同工,第三方勞務派遣,不是事業編。而一些老教師的事業編仍然保留。

    筆者分析,中央文件取消教師事業編是大學教師事業編的取消,中小學只在部分人才集中地區(像沈陽和山東地區)在試點。教育本身的不公平性質導致了教師事業編保留問題的存在,比如農村地區要是取消事業編,那更沒有大學生去了。而城市教師即便取消事業編,對人才的吸引也不會減少,城市教師收入比農村教師收入多,是不爭的事實。

    所以教師編制的取消還做不到全國上下一盤棋,地方執行各有不同。

    提高教師的經濟待遇與作息時間才是正解

    師隊伍的成份復雜,有義務教育階段的,有高級中學的,有大學的,還有現階段比較側重的幼兒園的。如果讓老師成為公務員,是按學段分級別呢,按勞動量分呢,還是按什么分呢?我覺得公務員不公務員的確實沒什么緊要,緊要的是如何把老師的工資提高到衣食無憂的地步。一邊提高教師的經濟待遇,一邊保證教師的休息時間,這是個關鍵。誠然有的地方教師的工資很高(相對),但也是付出了大量的時間代價的。尤其是高中的老師,領的是八個小時的工資,卻早晚自習,休息時間外出培訓等,搞的人都未老先衰了。

    再說教師私下補課這一則

    教師私下的補課行為完全是為了提高收入,因為工資確實不太高,而且家長和學生有這一方面的需求,從市場的角度考慮,這個行為是不好禁絕的。但如果教師強行要求本班的學生參加自己的補習班,課上不講,課下付費講的話,就應該算是觸犯了刑法了,該以索賄罪論處。我認為,在未來三五年時間內,老師的收入是得不到改善的,老師的各方面權益,尤其是休息權,也是得不到改善的。如果老師的工資跟著全社會一起普調是否等于沒調,如果全社會調了,老師的也沒調,老師的幸福感更從哪里取得呢?中國教育現階段的發展水平已經很不錯了,老師們都努力了,大部分老師也都是在憑良心干活,大家別對老師有太高的要求! 查看全部
    有部分網友提問:2020全面取消教師事業編制了嗎?2020年會取消特崗教師編制嗎?我們帶著問題來分析下2020是否會全面取消教師事業編制。
    ?
    國家對于教師從來沒有說轉為公務員(行政編制)。


    國家公職人員包括行政編制(公務員)和事業編制。相對來說事業編制待遇略低,有些地方事業編制的社保走的是企業社保。教師待遇難以提高的根本原因是教師人太多,影響財政吃不消。


    首先,有編制的教師就是事業編教師,是僅次于公務員待遇的老師,也是待遇最好的老師。鐵飯碗就指這種。


    再說說特崗。特崗老師屬于代課老師的一種,是一個市的正規招聘行為,不是臨時工,但都是農村崗位。工資待遇和事業編等同。有沒有編制不知道,說是滿了服務期限給編制。其中特崗教師返還大學學費。文件說,2020年不再招聘特崗。我的解讀是,地方需要就招聘,不需要就不招聘。



    創業18年,我解決問題的良方是“避免出現問題”.jpg


    特崗取消了,也會招教師,只是會換個說法,貧困地區脫貧,但優惠政策也不會取消,畢竟現如今脫貧任務很重,而且也沒這么簡單解決,以河北為例,14年河北師大開始招收農村全科教師的培養計劃,各種接手特崗的計劃會不斷地補充基層薄弱的教師隊伍。18年剛剛開始的省公務員招聘,河北省全是鄉鎮的基礎崗位,沒有縣城以上的崗位,這也是基于兩會后的鄉村振興計劃。我是這樣理解國家的考慮,新一輪的上山下鄉,歷史總是在若有意若無意之間重復著。
    關于文件說取消教師事業編的問題


    山東1700名教師放棄編制,加入了學校集團(對你沒看錯,優秀學校的運作方式已經形成了以校為中心的集團,是公立學校,沈陽地區的四十六中學就叫沈陽第四十六中學教育集團)的員工。但這只是個例,全國還沒有實行。部分地區事業編改革,比如沈陽地區,大部分教師都是合同工,第三方勞務派遣,不是事業編。而一些老教師的事業編仍然保留。


    筆者分析,中央文件取消教師事業編是大學教師事業編的取消,中小學只在部分人才集中地區(像沈陽和山東地區)在試點。教育本身的不公平性質導致了教師事業編保留問題的存在,比如農村地區要是取消事業編,那更沒有大學生去了。而城市教師即便取消事業編,對人才的吸引也不會減少,城市教師收入比農村教師收入多,是不爭的事實。

    所以教師編制的取消還做不到全國上下一盤棋,地方執行各有不同。

    提高教師的經濟待遇與作息時間才是正解


    師隊伍的成份復雜,有義務教育階段的,有高級中學的,有大學的,還有現階段比較側重的幼兒園的。如果讓老師成為公務員,是按學段分級別呢,按勞動量分呢,還是按什么分呢?我覺得公務員不公務員的確實沒什么緊要,緊要的是如何把老師的工資提高到衣食無憂的地步。一邊提高教師的經濟待遇,一邊保證教師的休息時間,這是個關鍵。誠然有的地方教師的工資很高(相對),但也是付出了大量的時間代價的。尤其是高中的老師,領的是八個小時的工資,卻早晚自習,休息時間外出培訓等,搞的人都未老先衰了。


    再說教師私下補課這一則


    教師私下的補課行為完全是為了提高收入,因為工資確實不太高,而且家長和學生有這一方面的需求,從市場的角度考慮,這個行為是不好禁絕的。但如果教師強行要求本班的學生參加自己的補習班,課上不講,課下付費講的話,就應該算是觸犯了刑法了,該以索賄罪論處。我認為,在未來三五年時間內,老師的收入是得不到改善的,老師的各方面權益,尤其是休息權,也是得不到改善的。如果老師的工資跟著全社會一起普調是否等于沒調,如果全社會調了,老師的也沒調,老師的幸福感更從哪里取得呢?中國教育現階段的發展水平已經很不錯了,老師們都努力了,大部分老師也都是在憑良心干活,大家別對老師有太高的要求!


    利用假期,好好思考這四個關乎職業生涯的問題

    回復

    仁者幸福 發起了問題 ? 1 人關注 ? 0 個回復 ? 2195 次瀏覽 ? 2017-07-25 23:18 ? 來自相關話題

    利用假期,好好思考這四個關乎職業生涯的問題

    帶上最喜歡的雜志和幾支筆,你計劃了一次海灘度假,或是在戶外咖啡廳呆一個下午,點一杯冷飲慢慢思考。你告訴自己,這個假期終于可以休息一下,來理清事情了。 但是,究竟要理清什么呢? 放假除了能讓你重新充電,反思職業生活、個人生活和總體目標... ...

    內向的人在面試時如何克服劣勢,獲得面試官的青睞?

    百智屋 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3390 次瀏覽 ? 2017-07-17 18:50 ? 來自相關話題

    對于性格內向的人來說,現場面試常常是讓人焦慮不安的。性格內向的人在面試中常常容易緊張,在面試過程容易讓人感到冷場、木訥、束縛感,從而影響到實際水平的發揮。


    不過,如果你是性格內向的人,你也不用過分擔心。

    事實上,性格內向的人在面試中也有自己的優勢。因為擔心面試緊張,性格內向的人在準備面試時,往往更為充分。

    下面有一些小技巧幫助你在面試中給面試官留下積極的印象。

    1. 不要嘗試假裝自己是外向型的人

    永遠不要偽裝。這就像是東施效顰,過猶不及。

    即使你意外地在某次面試中成功假裝自己是外向的人,你也不要開心的太早,事實上你只是為你的個性提供了一個錯誤的印象。

    即使你得到這份工作,也很快會被你的同事/老板發現真相。事情就會變得很尷尬。事實上,你不應該是為內向而感到尷尬。畢竟,這個世界上大概50%的人是內向的。

    真正的挑戰,是在面試中做自己,并留下一個好印象,千萬不要試圖隱藏你內向的個性。

    2. 不要害怕承認自己是內向的人

    如果面試官知道你是內向的人,那么他們就不會因為你的表現覺得你有點木訥、甚至是不禮貌,而是覺得你可能只是比較害羞。

    也許面試官也是一個內向的人,對于你面試時表現出來的緊張、木訥,完全感同身受。

    當然,這并不是說你一坐下來,就要指出你是一個內向的人。而是需要等待合適的時機。

    比方說,如果面試官問到你的優點或缺點,你可以嘗試從一個積極的角度來闡述你內向性格及其優勢。

    3. 成為一個優秀的聽眾

    大多數內向的人都是優秀的聽眾。

    在面試中,內向的人會等到面試官說完他們的問題或者陳述后,才開始說自己的想法和答案。從而能夠更準確地定位的問題的關鍵點,提供出直切要點的回答,所以更容易脫穎而出。

    相反,外向型人往往有可能因為廢話太多,或者喜歡接面試官的話茬,而最終導致面試失敗。

    4. 多觀察面試官,融入面試時的氣氛

    如果你的面試官比較嚴肅、安靜,那么你在面試中的表現最好也與之相符。 如果他們很放松并且會開玩笑,你也可以適當放松,并開開玩笑。?

    注意他們的手,如果他們非常依賴手勢,那么你也可以做一些手勢。 即使你不想模仿他們的說話方式和手勢,你也可以想辦法使自己的表現符合面試時的氛圍,這會讓面試官覺得和你在一起是輕松愉快的。

    5. 充分準備,臨陣不亂

    由于內向的人在面試時往往容易過分緊張,這很容易影響真實水平的發揮。因此,在面試前做好充分準備是很有必要的。

    首先,你需要寫一個簡短的自我介紹,并把他背誦下來。

    其次,你需要搜集面試可能會問到的問題,準備答案,并背誦下來。特別是 behavior question, 都是可以提前準備的。

    6. 大膽提問,表達對公司的興趣

    在面試中,任何涌現到你腦海中的問題,你都可以提問,不要咽回去??梢蕴釂栮P于工作、公司的任何問題。你的提問會讓面試官覺得你是真心地想要這個工作、想加入這家公司。更何況,如果你提出的觀點和新穎,也會給你的面試加分的。畢竟面試官也喜歡聽一聽新鮮的想法。

    7. 高調結束面試

    在面試結束時,告訴面試官:“這次面試非常愉快,謝謝您的熱情款待”。同時,微笑地與面試官握手。握手時,注意要強勁有力,因為這樣可以傳遞你的自信。事實上,最后的印象往往會在面試官心中持續更久。所以,千萬不要在面試一結束,就一溜煙跑了。 查看全部
    對于性格內向的人來說,現場面試常常是讓人焦慮不安的。性格內向的人在面試中常常容易緊張,在面試過程容易讓人感到冷場、木訥、束縛感,從而影響到實際水平的發揮。
    內向的人在面試時如何克服劣勢,獲得面試官的青睞?.jpg
    不過,如果你是性格內向的人,你也不用過分擔心。

    事實上,性格內向的人在面試中也有自己的優勢。因為擔心面試緊張,性格內向的人在準備面試時,往往更為充分。

    下面有一些小技巧幫助你在面試中給面試官留下積極的印象。

    1. 不要嘗試假裝自己是外向型的人

    永遠不要偽裝。這就像是東施效顰,過猶不及。

    即使你意外地在某次面試中成功假裝自己是外向的人,你也不要開心的太早,事實上你只是為你的個性提供了一個錯誤的印象。

    即使你得到這份工作,也很快會被你的同事/老板發現真相。事情就會變得很尷尬。事實上,你不應該是為內向而感到尷尬。畢竟,這個世界上大概50%的人是內向的。

    真正的挑戰,是在面試中做自己,并留下一個好印象,千萬不要試圖隱藏你內向的個性。

    2. 不要害怕承認自己是內向的人

    如果面試官知道你是內向的人,那么他們就不會因為你的表現覺得你有點木訥、甚至是不禮貌,而是覺得你可能只是比較害羞。

    也許面試官也是一個內向的人,對于你面試時表現出來的緊張、木訥,完全感同身受。

    當然,這并不是說你一坐下來,就要指出你是一個內向的人。而是需要等待合適的時機。

    比方說,如果面試官問到你的優點或缺點,你可以嘗試從一個積極的角度來闡述你內向性格及其優勢。

    3. 成為一個優秀的聽眾

    大多數內向的人都是優秀的聽眾。

    在面試中,內向的人會等到面試官說完他們的問題或者陳述后,才開始說自己的想法和答案。從而能夠更準確地定位的問題的關鍵點,提供出直切要點的回答,所以更容易脫穎而出。

    相反,外向型人往往有可能因為廢話太多,或者喜歡接面試官的話茬,而最終導致面試失敗。

    4. 多觀察面試官,融入面試時的氣氛

    如果你的面試官比較嚴肅、安靜,那么你在面試中的表現最好也與之相符。 如果他們很放松并且會開玩笑,你也可以適當放松,并開開玩笑。?

    注意他們的手,如果他們非常依賴手勢,那么你也可以做一些手勢。 即使你不想模仿他們的說話方式和手勢,你也可以想辦法使自己的表現符合面試時的氛圍,這會讓面試官覺得和你在一起是輕松愉快的。

    5. 充分準備,臨陣不亂

    由于內向的人在面試時往往容易過分緊張,這很容易影響真實水平的發揮。因此,在面試前做好充分準備是很有必要的。

    首先,你需要寫一個簡短的自我介紹,并把他背誦下來。

    其次,你需要搜集面試可能會問到的問題,準備答案,并背誦下來。特別是 behavior question, 都是可以提前準備的。

    6. 大膽提問,表達對公司的興趣

    在面試中,任何涌現到你腦海中的問題,你都可以提問,不要咽回去??梢蕴釂栮P于工作、公司的任何問題。你的提問會讓面試官覺得你是真心地想要這個工作、想加入這家公司。更何況,如果你提出的觀點和新穎,也會給你的面試加分的。畢竟面試官也喜歡聽一聽新鮮的想法。

    7. 高調結束面試

    在面試結束時,告訴面試官:“這次面試非常愉快,謝謝您的熱情款待”。同時,微笑地與面試官握手。握手時,注意要強勁有力,因為這樣可以傳遞你的自信。事實上,最后的印象往往會在面試官心中持續更久。所以,千萬不要在面試一結束,就一溜煙跑了。

    【思辨失敗】怎么理解痛點不痛,剛需不剛?為何它是90%項目失敗通病

    天賦基因 發表了文章 ? 0 個評論 ? 2569 次瀏覽 ? 2017-05-21 12:50 ? 來自相關話題

    2001年的時候,我在硅谷跟一個海歸喝了杯咖啡,就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏,他那個時候已經開始回國創業。當時在硅谷單身的男人,都有回國創業的想法。我們聊了聊,雖然看不太清楚,但是覺得相對于美國是個不錯的機會。于是我就回國來到了百度,然后出來做了迅雷,一直干到在納斯達克上市。再后來,我主要的精力就放在了投資上。
    因此,今天我更多是想用過去的經驗,以及大家都比較熟悉的例子,講一下什么是精益創業,在精益創業的過程中會遇到哪些問題,以及怎么用精益的方法去管理內部創新。
    ?
    【你是不是問題找錯了?】

    下面,我想問大家第一個問題:在任何一個生意中,什么是第一重要的?答案是:被需要永遠是第一重要的,也就是剛需。那么排在第二位的是什么?就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸,高頻作為橫軸,就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域范疇。?


    1.右上角的第一象限,我們認為是剛需、高頻的行業,這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會,這個入口本身可能不賺錢,但把握住了這個入口,就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯網的基礎服務,無論是即時通信、搜索還是門戶,顯然都是剛需且高頻,也就是入口,他們對消費者端都是免費的,就是這個道理。
    ?
    所以,大家回顧一下自己在做的事情,如果恰好處在剛需且高頻這里,一定要不惜一切代價搶占市場份額。
    ?2.左下角的第三象限,不剛需也不高頻,就不用討論了,沒人做。

    3.左上角的第二象限,剛需但不高頻,這樣的行業也很多,比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻,沒有成為入口的潛力,所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意,而且每一單都要有比較好的利潤,同時形成比較好的口碑。

    4.右下角的第四象限,高頻非剛需,這里是偽需求高發區域,因為一旦不是剛需,就一定不會高頻。

    高頻其實較為容易通過數據衡量,但剛需有時候卻具有迷惑性。

    創業者遇到的非精益創業的第一類坑,就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子,我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋,但發現用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點:痛點不痛,剛需不剛。

    什么是剛需?我總結就三點:要么極大地提高效率,要么極大地降低成本,要么極大地提升體驗。1.什么叫極大地提高效率?比如搜索引擎,我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎么獲取信息,圖書館還是問周圍的朋友?迅雷也是,把下載速度一下子提高了10倍,以前要等1小時,現在只要幾分鐘。2.什么叫極大地降低成本?比如工業機器人,一臺可以承擔四個工人的工作量,這四個工人一年的工資要20萬,但一臺機器人的成本可能就10萬,而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個道理,與傳統火箭發射相比,極大的降低了成本。3.什么是極大地提升了用戶體驗?大家可以看看iPad,沒見過工藝如此復雜,但操作又如此簡單以至于小孩都能輕松上手的電子產品。如果能做到上述中的任何一點,過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是,如果你做的東西,讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點,那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

    幾年前,智能硬件比較熱鬧,我對此也很感興趣,我應該是中國最早一撥用智能手表的人,三星的還是LG的我忘了,買回來花了半天時間越獄,終于可以用了。

    回頭一想,這事兒其實就兩個賣點:第一、你在跟人聊天的時候,如果來了一條微信,直接看手表就可以了。但說心里話,這個需求不剛性,拿一下手機也并非難事,而且我有時候可能還要回復一下,所以沒怎么提高效率。第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而,誰睡覺還戴著手表?而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時,你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎?光提問題但沒有解決方案,也不是剛需。用了一個禮拜發現每天都需要充電,算了,不戴了。不知道我講完這段經歷,大家發現一個事情沒有?那就是如果一個產品不是剛需,它所有的問題都是大問題;但只要是剛需,所有的問題都不是問題。比如充電,手機不是每天也需要充電嗎?那為什么天天都在用呢?是剛需啊,但手環、手表就不行。

    所以,只要是剛需,做工粗糙一點兒、價格貴一點兒,問題都不大。

    【你是不是解決方案做錯了?】

    剛剛講的話題是想告訴大家,我們想象的剛需,跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求,交叉點很小很小。但是對于創業者來說,比這個更可惜的是,剛需找到了,解決方案卻做錯了。

    我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點,有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講,想解決堵車的問題,日常限號可以降低20%的車輛上路,收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案,每天單雙號就行了,但老百姓不會接受,只能讓我一半時間開車,車價是不是應該也降一半?另外,小區的停車場不夠,大家全停在路邊,把路面交通也堵上了。包括減肥,也有很多方案,有的人說我就是喜歡多運動,那你就多運動,有的人說我實在沒時間運動,那就少吃點兒。還有人說,兩周之后拍婚紗照來不及運動了,那就需要扎個針灸什么的減肥。

    任何事情都有很多種解決方案,你用的方案是不是最合適的?如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢?
    1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸,悶頭自己做,一造半年一年,發現做出來的東西沒人要。其實,之所以這么做也是害怕別人把自己的點子偷走。
    但這完全沒有必要,為什么?首先,目前大多數創新還是商業模式創新,這意味著門檻沒有那么高,再藏著、掖著,競爭對手之間也差不了三個月。所以,你最多比人也就領先三個月,但你冒的風險是做了一年沒人要,這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關注到,如果真是BAT的核心賽道,那就早死早超生,這比花了幾年時間再被活活耗死好,所以也不用擔心什么。
    2.其次是不要過早優化。我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證,就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去,就開始考慮怎么把手機做成超薄的了。這顯然是不對的,核心需求都沒驗證,搞那么多附加功能干什么呢,這沒意義。3.最后是不要過早擴張。一個吹頭發的手機都沒賣出去,就開始考慮建廠量產、找渠道銷售,這顯然是不對的,因為你的核心需求沒被驗證,做的越大實際未來的成本越高。
    其實成功的創業者也并沒有先知先覺,想要直接從A點看到B點,拉一條直線過去,這是不現實的。只能不斷的通過嘗試,去逼近最終的有效方案。在這個過程中,要快速試錯、低成本試錯。大家可能會覺得挺高深,但其實精益這兩個字一點兒都不高深,因為每個人在生活上都是很精益的,只是你不覺得而已。

    比如你從北京調動到深圳工作了,帶著老婆、孩子去深圳安家,你面臨的問題是買房,買房要考慮很多因素,首先是這個片區治安好不好,學區環境好不好?然后是交通環境好不好,離單位近不近?生活是否方便?周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人,通常來講可能不會立刻買房,那么你看,很多人都知道先去租房,這就是一個低成本快速試錯的方案。再簡單點,自助餐都吃過吧?大家都是上來看著喜歡的,少量各拿一些,覺得真的好吃再使勁吃,沒人上來盯著一個直接吃飽!其實也是同一個道理。從這個意思上來說,每個人都是生活中的精益者,只是你一直沒感覺到?!臼欠窈雎粤穗[性成本?】

    很多創業者往往記得該怎么把產品做得精益,卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前,先講一下:顯性成本和隱性成本。顯性成本:也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,辦公成本是多少。
    隱性成本:無法精確計算的成本,比如內外溝通的成本,團隊的磨合成本,你沒法量化這些東西。創業者最常見的不精益的問題就是:非常在意顯性成本,但經常忽略隱性成本。

    通常,把員工工資壓的很低;或者招收新手,以及不那么優秀的人;或者找過于簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了,但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什么?使得招聘效率很低,帶新手非常浪費時間,辦公環境太差,導致你想招的那10個人,8個都不來了。

    我現在也投了一些企業,也會對他們講,你們招聘不要像我創業時候那樣,因為迅雷那時候真是沒錢,第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易,所以不要過于吝惜。我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的,例如當地政府給你一些政策,或者給你房租免費,或者每招一個大學生補多少錢,而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候,我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率,因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜,但是“隱性”上你降低了效率。此外,也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方,搞得自己每天上班得花兩個小時,員工也不愿意來。

    最后,特別想跟大家分享一點,如果我再創業,100個人之內的時候我絕對不會招新手,新手培育和磨合成本高,規模再大一些才會考慮帶一些新人。
    說了這么多,最大的隱性成本是什么?一定是時間成本。精益能幫助大家做什么?節約時間、減少浪費。創業者最大的損失是什么?不是任何形式的錢,而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要?!救绾伪3志??】
    相信有很多創業者,在取得一定成績之后,發現團隊很難再保持原來精益的狀態了,很多事情的流程越來越長,推進越來越慢。的確,成熟企業的內部創新是很困難的事情,一般都會面臨五個問題,這個我絕對是過來人了。1.堆人。企業做大之后,內部創新通常遇到的典型問題就是,我有人、有資源,希望能夠盡快把產品做出來,盡快把業務做大。所以一上來,就在項目上放50人,人多力量大嘛。但大家知道這里面最大的問題是什么?無論是內部創新還是外部創新?最需要驗證的都是需求,而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求,放2個人還是放50個人都一樣,但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。2.管理。用成熟業務的管理模式去管理創新,包括哪些呢?KPI設置,管理創新業務到底要不要KPI?3.高層干預太多。當然,我們認為這些都是友好的干預,特別積極的天天問你怎么樣了,用了產品后還提出各種建議。這種友好的干預,好還是不好?4.激勵。創新業務做起來到底如何激勵?5.公司對于創新失敗的團隊,還能不能給予認可?會不會影響他們的績效,會不會影響他們的晉升,以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境?這和創業公司是不同的,因為創業公司非常簡單,做不成這個事兒咱們就散伙了,也不存在容忍之類的問題,無所謂。但在成熟的公司,一旦事情做不起來,費時、費錢、領導人會失去信譽,同時創新失敗團隊士氣會低落。
    【這些問題怎么解決呢?】1.企業內部創新一定要用敢死隊,同時要做到風險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會,而且做起來了價值很大,但仍然要跟組員講,做不成的可能性還是很高的。失敗很正常,大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對于創新業務,我們永遠都要心存敬畏。講清楚后,建議采用“自組織”的方式,讓有信心,愿意承擔失敗風險的人進來,沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。我特別不建議內部創新的時候用畢業生,因為畢業生沒有社會經驗,對失敗的忍耐度要低很多,一經失敗,便會覺得這公司不靠譜,算了!我還是換個靠譜的公司。而一個老炮,則會沉穩很多。但是任何公司老手都不多,沒有老手怎么辦呢?那就保持小規模。經典的小規模就是三個人,一個產品,兩個研發,產品兼設計師,三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶,容忍度很高,愿意和產品一起成長。畢竟,一個三五人做不好的項目,三五十人也一定做不好。2.從管理來講,一定要獨立運作,微信就是個很好的例子,離的特別遠,想管也管不了。高層最好不要騷擾,說騷擾稍微重了一點,千萬不要隨時噓寒問暖,你是老板聽你的還是不聽你的?然后,對產品的發展不要做任何約束,就像VC投企業一樣,要做到只幫忙不添亂,創新部門的產品經理,主動找你說需要什么資源再幫忙。3.一定要去KPI。為什么?這個業務未來是什么樣子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,說白了,假設這個產品經理是個有經驗的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI論。
    比如,你要求APP用戶數達到多少,這很容易,我去買積分墻。然后,你發現這太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N個Push,而且放大內容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活動。你要考核收入或者利潤,外一做不到我就自充值,國內上市公司收購游戲公司,這都是“明規則”了,反正是股民買單。4.團隊激勵,包括物質層面和精神層面,特別是對創新項目,我們叫做重獎輕罰,或者重獎不罰。因為,創新業務大家都是冒險做的,在這方面必須要尊重人性,要做好協調。創新部門獎勵的過多,別的部門不平衡,說我天天也加班,為什么他升的這么快?而獎勵的少,創新部門就沒有奮斗感,畢竟沒有那么多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。5.從文化角度,要容忍失敗, Google做出這么多好的產品,其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了,就把他趕就跑了,絕對不能以成敗論英雄。我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓,高調的說要做一個項目,還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來,最后管理層肯定很沒面子,做事的人也一樣,直接離職了。

    最后一個非常重要的課題:
    創新到底要在體制內,還是體制外?研究這個課題,我還真的花了一些精力。
    拿百度舉個例子,百度其實在過去十幾年做了很多創新業務,有的成功、有的失敗,有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什么規律?我在這方面做了非常深入的思考,總結了這幾點規律:

    創新業務要分為幾類:1.提高核心競爭力型的,包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量,所以這樣的創新項目一定要在體制內做,因為這就是核心競爭力的一部分。2.資源輸出型的,包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什么區別?資源輸出說白了就是賣流量,可以賣給愛奇藝,也可以給優酷、搜狐,并不影響核心業務的用戶體驗。這類業務,沒做起來,無所謂,做起來了,錦上添花。所以,要考慮在體制外。3.毫無關聯型的,比如網龍是做游戲的,做了個91,賣給了百度。這和VC投資是一樣的,跟企業毫無關聯,理論上應該放在體制外做。三問三答

    1.我應不應該留在大公司內部創業呢?答:看你是不是在公司主賽道上,但主賽道上的項目一般來講都是通過事業部的方式管理。如果內部創業不在主賽道上,那就有點懸了。大樹底下好乘涼,這句話對內部業務創新來講完全是錯誤的,準確來講大樹底下完全曬不著太陽,如果你不在公司主賽道,那么所有資源都輪不到你。而且,公司對非核心賽道也沒有戰略耐性。初創業務,一定會有各種試錯過程,但如果你在內部做,公司不給你韜光養晦的時間。一旦整體經營不好的情況下,首先砍的就是你這個部門。2.很多VC都要求我幾句話把項目說清楚,這是不是合理的?答: 當然,而且最好一句話。微軟的業務和戰略復雜不復雜?新的CEO上臺之后就七個字—移動為先云為先。對創業者來講,必須要很精煉的把你做事情講清楚,甚至講給那些對你這個領域不了解的人,讓他們明白。事實上,我看了太多的項目,凡是啰嗦了半天沒說清楚的,基本上都是沒想清楚。3.如何引進外部豪華團隊?答:這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經驗,同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟,看完這個人的簡歷,跟他聊完感覺特別好,你的工作完成了百分之多少呢?10%。你光對他感覺好沒用啊,你還要吸引他來我這兒。他動心了,完成了多少呢?20%。彼此感興趣,總得出方案吧,他最終在方案上簽字了,完成了百分之多少呢?30%。然后這哥們兒提出辭職流程了,他的老板肯定也想挽留嘛,挽留無效,他堅決來你這兒,完成百分之多少呢?40%。剩下60%是什么?是如何讓這個有能力的人,在內部真正發揮價值,建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什么呢?對這個事情太樂觀了,急于求成,把很多業務都交給這個豪華背景的高管了,但他也不是什么都擅長,結果是精力被極大分散了,最后發現沒有一個業務做的出色。這就產生一個問題,下面所有高管都不服他。所以我們總結了幾個經驗,不管人來之前把餅畫的多大,來了之后都先從一件事開始干,要讓他聚焦。而且,要做你認為最有可能做起來的事兒,讓他建立這種信心,然后不斷的循序漸進交給他更多的事,這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。VP和VP級以上的叫空降嘛,大概成功率1/3,但即使我今天重新做,成功率也只有1/2,空降高管無論怎么樣,都是有風險的,所以大家不要對這個事兒太樂觀。 查看全部
    【思辨失敗】怎么理解痛點不痛,剛需不剛.jpg
    2001年的時候,我在硅谷跟一個海歸喝了杯咖啡,就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏,他那個時候已經開始回國創業。當時在硅谷單身的男人,都有回國創業的想法。我們聊了聊,雖然看不太清楚,但是覺得相對于美國是個不錯的機會。于是我就回國來到了百度,然后出來做了迅雷,一直干到在納斯達克上市。再后來,我主要的精力就放在了投資上。
    因此,今天我更多是想用過去的經驗,以及大家都比較熟悉的例子,講一下什么是精益創業,在精益創業的過程中會遇到哪些問題,以及怎么用精益的方法去管理內部創新。
    ?
    【你是不是問題找錯了?】

    下面,我想問大家第一個問題:
    在任何一個生意中,什么是第一重要的?
    答案是:
    被需要永遠是第一重要的,也就是剛需。那么排在第二位的是什么?就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸,高頻作為橫軸,就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域范疇。
    ?
    創業四象限.jpg
    1.右上角的第一象限,我們認為是剛需、高頻的行業,這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會,這個入口本身可能不賺錢,但把握住了這個入口,就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯網的基礎服務,無論是即時通信、搜索還是門戶,顯然都是剛需且高頻,也就是入口,他們對消費者端都是免費的,就是這個道理。
    ?
    所以,大家回顧一下自己在做的事情,如果恰好處在剛需且高頻這里,一定要不惜一切代價搶占市場份額。
    ?2.左下角的第三象限,不剛需也不高頻,就不用討論了,沒人做。

    3.左上角的第二象限,剛需但不高頻,這樣的行業也很多,比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻,沒有成為入口的潛力,所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意,而且每一單都要有比較好的利潤,同時形成比較好的口碑。

    4.右下角的第四象限,高頻非剛需,這里是偽需求高發區域,因為一旦不是剛需,就一定不會高頻。

    高頻其實較為容易通過數據衡量,但剛需有時候卻具有迷惑性。

    創業者遇到的非精益創業的第一類坑,就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子,我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋,但發現用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點:痛點不痛,剛需不剛。

    什么是剛需?我總結就三點:要么極大地提高效率,要么極大地降低成本,要么極大地提升體驗。
    1.什么叫極大地提高效率?比如搜索引擎,我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎么獲取信息,圖書館還是問周圍的朋友?迅雷也是,把下載速度一下子提高了10倍,以前要等1小時,現在只要幾分鐘。
    2.什么叫極大地降低成本?比如工業機器人,一臺可以承擔四個工人的工作量,這四個工人一年的工資要20萬,但一臺機器人的成本可能就10萬,而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個道理,與傳統火箭發射相比,極大的降低了成本。
    3.什么是極大地提升了用戶體驗?大家可以看看iPad,沒見過工藝如此復雜,但操作又如此簡單以至于小孩都能輕松上手的電子產品。
    如果能做到上述中的任何一點,過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是,如果你做的東西,讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點,那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

    幾年前,智能硬件比較熱鬧,我對此也很感興趣,我應該是中國最早一撥用智能手表的人,三星的還是LG的我忘了,買回來花了半天時間越獄,終于可以用了。

    回頭一想,這事兒其實就兩個賣點:
    第一、你在跟人聊天的時候,如果來了一條微信,直接看手表就可以了。但說心里話,這個需求不剛性,拿一下手機也并非難事,而且我有時候可能還要回復一下,所以沒怎么提高效率。
    第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而,誰睡覺還戴著手表?而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時,你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎?光提問題但沒有解決方案,也不是剛需。用了一個禮拜發現每天都需要充電,算了,不戴了。
    不知道我講完這段經歷,大家發現一個事情沒有?那就是如果一個產品不是剛需,它所有的問題都是大問題;但只要是剛需,所有的問題都不是問題。比如充電,手機不是每天也需要充電嗎?那為什么天天都在用呢?是剛需啊,但手環、手表就不行。

    所以,只要是剛需,做工粗糙一點兒、價格貴一點兒,問題都不大。

    【你是不是解決方案做錯了?】

    剛剛講的話題是想告訴大家,我們想象的剛需,跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求,交叉點很小很小。但是對于創業者來說,比這個更可惜的是,剛需找到了,解決方案卻做錯了。

    我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點,有很多種不同的解決方案。
    就拿北京的交通來講,想解決堵車的問題,日常限號可以降低20%的車輛上路,收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案,每天單雙號就行了,但老百姓不會接受,只能讓我一半時間開車,車價是不是應該也降一半?另外,小區的停車場不夠,大家全停在路邊,把路面交通也堵上了。
    包括減肥,也有很多方案,有的人說我就是喜歡多運動,那你就多運動,有的人說我實在沒時間運動,那就少吃點兒。還有人說,兩周之后拍婚紗照來不及運動了,那就需要扎個針灸什么的減肥。

    任何事情都有很多種解決方案,你用的方案是不是最合適的?如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢?
    • 1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸,悶頭自己做,一造半年一年,發現做出來的東西沒人要。其實,之所以這么做也是害怕別人把自己的點子偷走。

    但這完全沒有必要,為什么?首先,目前大多數創新還是商業模式創新,這意味著門檻沒有那么高,再藏著、掖著,競爭對手之間也差不了三個月。所以,你最多比人也就領先三個月,但你冒的風險是做了一年沒人要,這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關注到,如果真是BAT的核心賽道,那就早死早超生,這比花了幾年時間再被活活耗死好,所以也不用擔心什么。

    • 2.其次是不要過早優化。我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證,就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去,就開始考慮怎么把手機做成超薄的了。這顯然是不對的,核心需求都沒驗證,搞那么多附加功能干什么呢,這沒意義。
    • 3.最后是不要過早擴張。一個吹頭發的手機都沒賣出去,就開始考慮建廠量產、找渠道銷售,這顯然是不對的,因為你的核心需求沒被驗證,做的越大實際未來的成本越高。

    其實成功的創業者也并沒有先知先覺,想要直接從A點看到B點,拉一條直線過去,這是不現實的。只能不斷的通過嘗試,去逼近最終的有效方案。在這個過程中,要快速試錯、低成本試錯。
    大家可能會覺得挺高深,但其實精益這兩個字一點兒都不高深,因為每個人在生活上都是很精益的,只是你不覺得而已。

    比如你從北京調動到深圳工作了,帶著老婆、孩子去深圳安家,你面臨的問題是買房,買房要考慮很多因素,首先是這個片區治安好不好,學區環境好不好?然后是交通環境好不好,離單位近不近?生活是否方便?周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人,通常來講可能不會立刻買房,那么你看,很多人都知道先去租房,這就是一個低成本快速試錯的方案。
    再簡單點,自助餐都吃過吧?大家都是上來看著喜歡的,少量各拿一些,覺得真的好吃再使勁吃,沒人上來盯著一個直接吃飽!其實也是同一個道理。從這個意思上來說,每個人都是生活中的精益者,只是你一直沒感覺到。
    【是否忽略了隱性成本?】

    很多創業者往往記得該怎么把產品做得精益,卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前,先講一下:顯性成本和隱性成本。
    顯性成本:也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,辦公成本是多少。
    隱性成本:無法精確計算的成本,比如內外溝通的成本,團隊的磨合成本,你沒法量化這些東西。
    創業者最常見的不精益的問題就是:非常在意顯性成本,但經常忽略隱性成本。

    通常,把員工工資壓的很低;或者招收新手,以及不那么優秀的人;或者找過于簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了,但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什么?使得招聘效率很低,帶新手非常浪費時間,辦公環境太差,導致你想招的那10個人,8個都不來了。

    我現在也投了一些企業,也會對他們講,你們招聘不要像我創業時候那樣,因為迅雷那時候真是沒錢,第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易,所以不要過于吝惜。
    我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的,例如當地政府給你一些政策,或者給你房租免費,或者每招一個大學生補多少錢,而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候,我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率,因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜,但是“隱性”上你降低了效率。
    此外,也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方,搞得自己每天上班得花兩個小時,員工也不愿意來。

    最后,特別想跟大家分享一點,如果我再創業,100個人之內的時候我絕對不會招新手,新手培育和磨合成本高,規模再大一些才會考慮帶一些新人。
    說了這么多,最大的隱性成本是什么?
    一定是時間成本。精益能幫助大家做什么?節約時間、減少浪費。創業者最大的損失是什么?不是任何形式的錢,而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。
    【如何保持精益?】
    相信有很多創業者,在取得一定成績之后,發現團隊很難再保持原來精益的狀態了,很多事情的流程越來越長,推進越來越慢。的確,成熟企業的內部創新是很困難的事情,一般都會面臨五個問題,這個我絕對是過來人了。
    1.堆人。企業做大之后,內部創新通常遇到的典型問題就是,我有人、有資源,希望能夠盡快把產品做出來,盡快把業務做大。所以一上來,就在項目上放50人,人多力量大嘛。
    但大家知道這里面最大的問題是什么?無論是內部創新還是外部創新?最需要驗證的都是需求,而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求,放2個人還是放50個人都一樣,但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。
    2.管理。用成熟業務的管理模式去管理創新,包括哪些呢?KPI設置,管理創新業務到底要不要KPI?
    3.高層干預太多。當然,我們認為這些都是友好的干預,特別積極的天天問你怎么樣了,用了產品后還提出各種建議。這種友好的干預,好還是不好?
    4.激勵。創新業務做起來到底如何激勵?
    5.公司對于創新失敗的團隊,還能不能給予認可?會不會影響他們的績效,會不會影響他們的晉升,以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境?
    這和創業公司是不同的,因為創業公司非常簡單,做不成這個事兒咱們就散伙了,也不存在容忍之類的問題,無所謂。但在成熟的公司,一旦事情做不起來,費時、費錢、領導人會失去信譽,同時創新失敗團隊士氣會低落。
    【這些問題怎么解決呢?】
    1.企業內部創新一定要用敢死隊,同時要做到風險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會,而且做起來了價值很大,但仍然要跟組員講,做不成的可能性還是很高的。失敗很正常,大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對于創新業務,我們永遠都要心存敬畏。
    講清楚后,建議采用“自組織”的方式,讓有信心,愿意承擔失敗風險的人進來,沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。我特別不建議內部創新的時候用畢業生,因為畢業生沒有社會經驗,對失敗的忍耐度要低很多,一經失敗,便會覺得這公司不靠譜,算了!我還是換個靠譜的公司。而一個老炮,則會沉穩很多。
    但是任何公司老手都不多,沒有老手怎么辦呢?那就保持小規模。經典的小規模就是三個人,一個產品,兩個研發,產品兼設計師,三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶,容忍度很高,愿意和產品一起成長。畢竟,一個三五人做不好的項目,三五十人也一定做不好。
    2.從管理來講,一定要獨立運作,微信就是個很好的例子,離的特別遠,想管也管不了。高層最好不要騷擾,說騷擾稍微重了一點,千萬不要隨時噓寒問暖,你是老板聽你的還是不聽你的?
    然后,對產品的發展不要做任何約束,就像VC投企業一樣,要做到只幫忙不添亂,創新部門的產品經理,主動找你說需要什么資源再幫忙。
    3.一定要去KPI。為什么?這個業務未來是什么樣子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,說白了,假設這個產品經理是個有經驗的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI論。
    比如,你要求APP用戶數達到多少,這很容易,我去買積分墻。然后,你發現這太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N個Push,而且放大內容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活動。你要考核收入或者利潤,外一做不到我就自充值,國內上市公司收購游戲公司,這都是“明規則”了,反正是股民買單。
    4.團隊激勵,包括物質層面和精神層面,特別是對創新項目,我們叫做重獎輕罰,或者重獎不罰。因為,創新業務大家都是冒險做的,在這方面必須要尊重人性,要做好協調。創新部門獎勵的過多,別的部門不平衡,說我天天也加班,為什么他升的這么快?而獎勵的少,創新部門就沒有奮斗感,畢竟沒有那么多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。
    5.從文化角度,要容忍失敗, Google做出這么多好的產品,其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了,就把他趕就跑了,絕對不能以成敗論英雄。
    我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓,高調的說要做一個項目,還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來,最后管理層肯定很沒面子,做事的人也一樣,直接離職了。

    最后一個非常重要的課題:
    創新到底要在體制內,還是體制外?研究這個課題,我還真的花了一些精力。
    拿百度舉個例子,百度其實在過去十幾年做了很多創新業務,有的成功、有的失敗,有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什么規律?我在這方面做了非常深入的思考,總結了這幾點規律:

    創新業務要分為幾類:
    1.提高核心競爭力型的,包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量,所以這樣的創新項目一定要在體制內做,因為這就是核心競爭力的一部分。
    2.資源輸出型的,包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什么區別?資源輸出說白了就是賣流量,可以賣給愛奇藝,也可以給優酷、搜狐,并不影響核心業務的用戶體驗。這類業務,沒做起來,無所謂,做起來了,錦上添花。所以,要考慮在體制外。
    3.毫無關聯型的,比如網龍是做游戲的,做了個91,賣給了百度。這和VC投資是一樣的,跟企業毫無關聯,理論上應該放在體制外做。
    三問三答

    1.我應不應該留在大公司內部創業呢?
    答:看你是不是在公司主賽道上,但主賽道上的項目一般來講都是通過事業部的方式管理。如果內部創業不在主賽道上,那就有點懸了。大樹底下好乘涼,這句話對內部業務創新來講完全是錯誤的,準確來講大樹底下完全曬不著太陽,如果你不在公司主賽道,那么所有資源都輪不到你。
    而且,公司對非核心賽道也沒有戰略耐性。初創業務,一定會有各種試錯過程,但如果你在內部做,公司不給你韜光養晦的時間。一旦整體經營不好的情況下,首先砍的就是你這個部門。
    2.很多VC都要求我幾句話把項目說清楚,這是不是合理的?
    答: 當然,而且最好一句話。微軟的業務和戰略復雜不復雜?新的CEO上臺之后就七個字—移動為先云為先。對創業者來講,必須要很精煉的把你做事情講清楚,甚至講給那些對你這個領域不了解的人,讓他們明白。事實上,我看了太多的項目,凡是啰嗦了半天沒說清楚的,基本上都是沒想清楚。
    3.如何引進外部豪華團隊?
    答:這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經驗,同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟,看完這個人的簡歷,跟他聊完感覺特別好,你的工作完成了百分之多少呢?10%。你光對他感覺好沒用啊,你還要吸引他來我這兒。他動心了,完成了多少呢?20%。
    彼此感興趣,總得出方案吧,他最終在方案上簽字了,完成了百分之多少呢?30%。然后這哥們兒提出辭職流程了,他的老板肯定也想挽留嘛,挽留無效,他堅決來你這兒,完成百分之多少呢?40%。
    剩下60%是什么?是如何讓這個有能力的人,在內部真正發揮價值,建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什么呢?對這個事情太樂觀了,急于求成,把很多業務都交給這個豪華背景的高管了,但他也不是什么都擅長,結果是精力被極大分散了,最后發現沒有一個業務做的出色。這就產生一個問題,下面所有高管都不服他。
    所以我們總結了幾個經驗,不管人來之前把餅畫的多大,來了之后都先從一件事開始干,要讓他聚焦。而且,要做你認為最有可能做起來的事兒,讓他建立這種信心,然后不斷的循序漸進交給他更多的事,這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。
    VP和VP級以上的叫空降嘛,大概成功率1/3,但即使我今天重新做,成功率也只有1/2,空降高管無論怎么樣,都是有風險的,所以大家不要對這個事兒太樂觀。

    在企業成長中,競爭對手多并不一定是壞事

    宜生到家 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3243 次瀏覽 ? 2017-05-19 11:53 ? 來自相關話題

    創業公司面臨競爭是再正常不過的事,競爭對手也是投資人在投資時需要考慮的重要要素,作者?Justin Vincent 認為并不是所有的競爭對創業者來說都是壞事,并給出了自己的解釋。


    在企業創始人與我的談話過程中,出現最多的詞就是“競爭”。他們經常會因為覺得某個市場的競爭太過激烈而放棄非常有趣的項目。這是一個常見的對“競爭”的認知偏見,因為在“正?!钡纳虡I世界中,我們被灌輸了這樣的思維。然而,在我看來,如果你創立了一個自籌資金的SaaS應用,并把它作為一個副項目,那么,競爭就是無關緊要的,并且應該在大部分情況下忽略它。以下是我給出的六條理由。原因1:如果您能夠打造出客戶想要的產品并提供一流的服務,您將與您的客戶建立密切的關系,獲取可靠的客戶群。Y Combinator的聯合創始人杰西卡·利文斯頓(Jessica Livingston)指出,創造出人們想要的產品是成功最重要的因素。原因2:人們的想法是不一樣的。您的競爭對手認為非常好用的用戶界面,他們的一部分用戶可能非常不喜歡。每天這些人都會登錄界面,然后心里想:“我真希望他們不要把界面做成這樣?!苯又?,有一天,這些人會發現您的應用程序,并喜出望外。原因3:在市場中,競爭是有利的。有競爭對手意味著潛在客戶已經對您正在創建的產品有所了解。所以您不用再花時間讓客戶了解產品,而可以花時間找到聰明的營銷角度和產品特色,將用戶從競爭對手那里吸引過來。原因4:有非常多創業公司進入飽和市場,打敗競爭對手,并取得成功的例子。Facebook 開始廣受歡迎時,社交網絡已經非常發達;Google 最初進入市場時面臨20多個競爭對手;Slack進入市場前,有Hipchat,Campfire,Skype等許多其他通訊軟件,競爭非常激烈。加布里埃爾?溫伯格的DuckDuckGo又怎樣呢?DDG是一家與Google實力相當的搜索引擎。該搜索引擎利用Linux服務器與飽和市場的比蒙巨獸對抗……現在DDG是iPhone搜索引擎的默認選擇之一,每天都有超過1000萬次的查詢。還有羅伯?沃林的全自動郵件營銷系統工具Drip,哪個心智正常的人會進入由Constant Contact,Mailchimp等占領的飽和市場?但他也成功了。原因5:憑借真正的產品特色,您可以在任何市場上占據一席之地。用類比的方法解釋的話,需要用到 Photoshop圖層,其中市場是Photoshop中的單一圖片,由多個圖層構成。您必須確保您和其他人不在同一圖層。不管怎么看,這樣的分割方式令每一個圖層之間完全沒有競爭可言。再想想Drip,它進入了有競爭力的郵件服務市場,但它存在于與其他競爭對手不同的圖層,因此大獲成功。原因6:只要不畏懼競爭,您就可以克服一切困難。我們堅信您一定能夠吸引客戶。我們堅信通過不斷地與客戶溝通,您將建立一個獨特而有競爭力的產品。我們堅信一旦您開始真實地與客戶交談,讓他們滿意,就會激發您的動力。但我們不確定的是您會不會堅持下去,挺過無論建立什么樣的事業都需要投入的三年?如果您能保持不畏懼競爭的心態,成功就會容易得多。 查看全部
    創業公司面臨競爭是再正常不過的事,競爭對手也是投資人在投資時需要考慮的重要要素,作者?Justin Vincent 認為并不是所有的競爭對創業者來說都是壞事,并給出了自己的解釋。
    在企業成長中,競爭對手多并不一定是壞事.jpg
    在企業創始人與我的談話過程中,出現最多的詞就是“競爭”。他們經常會因為覺得某個市場的競爭太過激烈而放棄非常有趣的項目。這是一個常見的對“競爭”的認知偏見,因為在“正?!钡纳虡I世界中,我們被灌輸了這樣的思維。然而,在我看來,如果你創立了一個自籌資金的SaaS應用,并把它作為一個副項目,那么,競爭就是無關緊要的,并且應該在大部分情況下忽略它。以下是我給出的六條理由。
    原因1:如果您能夠打造出客戶想要的產品并提供一流的服務,您將與您的客戶建立密切的關系,獲取可靠的客戶群。Y Combinator的聯合創始人杰西卡·利文斯頓(Jessica Livingston)指出,創造出人們想要的產品是成功最重要的因素。
    原因2:人們的想法是不一樣的。您的競爭對手認為非常好用的用戶界面,他們的一部分用戶可能非常不喜歡。每天這些人都會登錄界面,然后心里想:“我真希望他們不要把界面做成這樣?!苯又?,有一天,這些人會發現您的應用程序,并喜出望外。
    原因3:在市場中,競爭是有利的。有競爭對手意味著潛在客戶已經對您正在創建的產品有所了解。所以您不用再花時間讓客戶了解產品,而可以花時間找到聰明的營銷角度和產品特色,將用戶從競爭對手那里吸引過來。
    原因4:有非常多創業公司進入飽和市場,打敗競爭對手,并取得成功的例子。Facebook 開始廣受歡迎時,社交網絡已經非常發達;Google 最初進入市場時面臨20多個競爭對手;Slack進入市場前,有Hipchat,Campfire,Skype等許多其他通訊軟件,競爭非常激烈。
    加布里埃爾?溫伯格的DuckDuckGo又怎樣呢?DDG是一家與Google實力相當的搜索引擎。該搜索引擎利用Linux服務器與飽和市場的比蒙巨獸對抗……現在DDG是iPhone搜索引擎的默認選擇之一,每天都有超過1000萬次的查詢。還有羅伯?沃林的全自動郵件營銷系統工具Drip,哪個心智正常的人會進入由Constant Contact,Mailchimp等占領的飽和市場?但他也成功了。
    原因5:憑借真正的產品特色,您可以在任何市場上占據一席之地。用類比的方法解釋的話,需要用到 Photoshop圖層,其中市場是Photoshop中的單一圖片,由多個圖層構成。您必須確保您和其他人不在同一圖層。不管怎么看,這樣的分割方式令每一個圖層之間完全沒有競爭可言。再想想Drip,它進入了有競爭力的郵件服務市場,但它存在于與其他競爭對手不同的圖層,因此大獲成功。
    原因6:只要不畏懼競爭,您就可以克服一切困難。我們堅信您一定能夠吸引客戶。我們堅信通過不斷地與客戶溝通,您將建立一個獨特而有競爭力的產品。我們堅信一旦您開始真實地與客戶交談,讓他們滿意,就會激發您的動力。但我們不確定的是您會不會堅持下去,挺過無論建立什么樣的事業都需要投入的三年?如果您能保持不畏懼競爭的心態,成功就會容易得多。

    公司沒有成長空間,提了離職薪資漲了30%,該如何選擇?

    暖暖的霞 回復了問題 ? 4 人關注 ? 4 個回復 ? 3073 次瀏覽 ? 2017-05-18 10:24 ? 來自相關話題

    在目前的公司沒有太多的成長空間,但是當向領導提出離職后,公司領導說薪資能漲30%,請問我該如何選擇呢?是留下繼續從事沒有太多成長空間的工作,還是離職走人?但是下家公司不一定能漲到30%啊。... ...

    【思辨協作】團隊如何甩掉“螃蟹效應”,避免1+1<2的現象

    外賣超人 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3532 次瀏覽 ? 2017-05-13 15:13 ? 來自相關話題

    動物學家曾做過一個試驗:如果把螃蟹放到不高的水池里時,單個螃蟹大都能憑著自己的本事爬出來,但是如果放上很多螃蟹,它們就會疊羅漢,總有一個在上邊,一個在下邊,這時底下的螃蟹會拼命爬出來,并且開始拉上面螃蟹的腿,結果誰也爬不高。同樣,釣過螃蟹的人或許都知道,竹簍中放了一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出來的。因為當有兩只或兩只以上的螃蟹時,每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄,當一只螃蟹爬到簍口時,其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它,最終把它拖到下層,由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環往復,無一只螃蟹能夠成功“突圍”?!绑π沸狈从沉艘环N很特殊的職場現象。在我們的團隊中,不可避免地會因為利益的沖突或者觀念的差異而形成自然的小團體利益或價值觀念,其主要特點表現在:組織成員目光短淺,只關注個人利益,而忽視團隊利益;只顧眼前利益,而忽視持久利益,相互拆臺,進而整個團隊會逐漸地喪失前進的動力,如此,便會出現1+1<2,而且隨著“1”增加到N個,最終的能量“和數”會遠小于N,使團隊失去生命力,企業做不強。被“鉗”住的門店業績

    李超是一名新上任的藥店“掌門人”。該門店是公司旗下規模較大的分店之一,店員眾多,位置優越,但藥店的經營效益卻不容樂觀,而且更要命的是人員流動性非常大,一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭,總部為此感到憂心忡忡。于是,有著多年門店管理經驗的李超“臨危受命”,被空降過來開展“整風運動”。甫一上任,他就進行了全方位的“調查摸底”工作,經分析,李超發現團隊績效下降的根本原因不是店員的能力弱,也不是藥店的制度缺失,而是由于店員之間的彼此“拆臺”、互不配合行為造成的。比如前不久,李超準備推行一項社區用藥需求調查活動,要求每個柜組草擬方案。經過比對,最終他采用了A柜組提交的方案,并要求其他柜組執行同一方案。然而出現的結果卻是,除了A柜組之外,其他柜組都軟磨硬泡,以各種理由抵制該方案的實施。

    李超為此很納悶,為什么大家都不愿意配合工作?甚至還對那些提合理化建議的部門或個人“同仇敵愾”?經多方了解,他才終于明白。原來,大家不配合的原因是因為害怕A柜組因此而“脫穎而出”,獲得更多的勞動薪酬,于是才出現了“你方搭臺,我便拆臺”的“明爭暗斗”,誰也不愿意看到對方“平步青云”,跑到自己的頭上去。

    都是“螃蟹心理”惹的禍“螃蟹心理”對藥店管理的負面影響客觀存在。案例中,李超所負責的團隊,正是因為團隊成員之間有這種“螃蟹心理”,才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為,這樣的“內耗”,不僅會削弱團隊的戰斗力,而且會使團隊成員之間的關系變得脆弱而緊張。如果管理者對該現象熟視無睹,或者認知不夠,那么很可能會給自己的團隊帶進“進退維谷”的危險境地。
    一是造成團隊成員之間的對立。以本案例為例,其他柜組之所以對A組的合理化建議不能認同,并有潛在的抵觸心理,其根本原因是利益的對立造成了“誰也不愿意看到對方平步青云”心理的產生,因此工作難以協調配合,“拆臺行為”由此引發。二是降低了團隊成員的執行力。因為不愿意認同別人的工作建議或者其他觀點,并以各種理由抵制正確觀點的實施,會給企業目標或任務的執行帶來巨大阻力。如果是一項好的建議,由于不能被及時執行,藥店將付出很大代價。三是造成高級人才的流失。但凡那些有學識、有經驗、有能力的店員,當然不愿意在一個相互“拆臺”、相互抵觸的門店環境中工作,他們會因為不滿意這樣的工作環境而選擇義無返顧地跳槽。如案例中李超所執掌的門店,“人員流動性非常大,一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”,正是由于人才對于工作環境的不滿而造成流失,必須警惕。

    三招甩掉“螃蟹心理”
    1、打造團結協作的企業文化。
    店員之間彼此“拆臺”,互不配合工作,說到底是企業文化的缺失造成的,也就是說管理者未能建設良好的“團結協作”氛圍,使得團隊成員放棄個人成見,以企業利益為重。因此,當你的團隊出現“螃蟹心理”的時候,你的當務之急就是及時干預,著手打造團結協作的企業文化,培養店員的協作精神。管理者可以通過各種方式的培訓、室外拓展訓練等,使得店員最終明白:“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撐,有了相互支撐,才可能形成協作,使團隊形成一種合力,使自己的價值得到最大限度的發揮。
    2、樹立統一的企業發展目標。
    目標相同,腳步才會一致。如果店員之間所堅持的企業發展目標不一致,就很容易出現“踏錯步”的情況。遺憾的是,在很多門店中,管理者要么沒有制定詳盡的企業發展目標,要么是制定了但沒有對店員公布(或誤認為企業的發展目標是領導是事情,和店員無關)。這是企業管理的大忌。所謂“創業難,守業更難”,因為在創業早期團隊有明確的遠景目標,團隊成員的目標能達成一致,形成合力,獲得成功。而在守業期,則會因為缺少相同的企業發展目標而形成“窩里斗”的局面,大家會為了各自的利益相互牽制。因此,只有樹立了明確的企業發展目標,并讓每個店員知道這個目標,才能使得他們減少“窩里斗”。
    3、讓權力和責任實現對等。
    你的團隊里為什會出現“螃蟹效應”?你的店員為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來?

    究其原因是:
    責任和義務的不對等造成的。行使權利只嫌小,履行義務只嫌重。權力與責任相輔相成,有多大的權力就應該負多大的責任,應該讓你的團隊成員把權力視作一種責任,而不是地位的象征。
    ?
    誰爬到前面,誰就要有能力和有責任引領團隊走出困境,這樣才能使團隊的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后,卻不想承擔引領者的責任,其他的“螃蟹”是不會信服的,這樣他們必然拖其后腿,讓其爬不上去。 查看全部
    【思辨協作】團隊如何甩掉“螃蟹效應”.jpg
    動物學家曾做過一個試驗:
    如果把螃蟹放到不高的水池里時,單個螃蟹大都能憑著自己的本事爬出來,但是如果放上很多螃蟹,它們就會疊羅漢,總有一個在上邊,一個在下邊,這時底下的螃蟹會拼命爬出來,并且開始拉上面螃蟹的腿,結果誰也爬不高。
    同樣,釣過螃蟹的人或許都知道,竹簍中放了一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出來的。因為當有兩只或兩只以上的螃蟹時,每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄,當一只螃蟹爬到簍口時,其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它,最終把它拖到下層,由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環往復,無一只螃蟹能夠成功“突圍”。
    “螃蟹效應”反映了一種很特殊的職場現象。在我們的團隊中,不可避免地會因為利益的沖突或者觀念的差異而形成自然的小團體利益或價值觀念,其主要特點表現在:
    組織成員目光短淺,只關注個人利益,而忽視團隊利益;只顧眼前利益,而忽視持久利益,相互拆臺,進而整個團隊會逐漸地喪失前進的動力,如此,便會出現1+1<2,而且隨著“1”增加到N個,最終的能量“和數”會遠小于N,使團隊失去生命力,企業做不強。
    被“鉗”住的門店業績

    李超是一名新上任的藥店“掌門人”。該門店是公司旗下規模較大的分店之一,店員眾多,位置優越,但藥店的經營效益卻不容樂觀,而且更要命的是人員流動性非常大,一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭,總部為此感到憂心忡忡。于是,有著多年門店管理經驗的李超“臨危受命”,被空降過來開展“整風運動”。甫一上任,他就進行了全方位的“調查摸底”工作,經分析,李超發現團隊績效下降的根本原因不是店員的能力弱,也不是藥店的制度缺失,而是由于店員之間的彼此“拆臺”、互不配合行為造成的。比如前不久,李超準備推行一項社區用藥需求調查活動,要求每個柜組草擬方案。經過比對,最終他采用了A柜組提交的方案,并要求其他柜組執行同一方案。然而出現的結果卻是,除了A柜組之外,其他柜組都軟磨硬泡,以各種理由抵制該方案的實施。

    李超為此很納悶,為什么大家都不愿意配合工作?甚至還對那些提合理化建議的部門或個人“同仇敵愾”?經多方了解,他才終于明白。原來,大家不配合的原因是因為害怕A柜組因此而“脫穎而出”,獲得更多的勞動薪酬,于是才出現了“你方搭臺,我便拆臺”的“明爭暗斗”,誰也不愿意看到對方“平步青云”,跑到自己的頭上去。

    都是“螃蟹心理”惹的禍
    “螃蟹心理”對藥店管理的負面影響客觀存在。案例中,李超所負責的團隊,正是因為團隊成員之間有這種“螃蟹心理”,才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為,這樣的“內耗”,不僅會削弱團隊的戰斗力,而且會使團隊成員之間的關系變得脆弱而緊張。如果管理者對該現象熟視無睹,或者認知不夠,那么很可能會給自己的團隊帶進“進退維谷”的危險境地。

    • 一是造成團隊成員之間的對立。以本案例為例,其他柜組之所以對A組的合理化建議不能認同,并有潛在的抵觸心理,其根本原因是利益的對立造成了“誰也不愿意看到對方平步青云”心理的產生,因此工作難以協調配合,“拆臺行為”由此引發。
    • 二是降低了團隊成員的執行力。因為不愿意認同別人的工作建議或者其他觀點,并以各種理由抵制正確觀點的實施,會給企業目標或任務的執行帶來巨大阻力。如果是一項好的建議,由于不能被及時執行,藥店將付出很大代價。
    • 三是造成高級人才的流失。但凡那些有學識、有經驗、有能力的店員,當然不愿意在一個相互“拆臺”、相互抵觸的門店環境中工作,他們會因為不滿意這樣的工作環境而選擇義無返顧地跳槽。如案例中李超所執掌的門店,“人員流動性非常大,一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”,正是由于人才對于工作環境的不滿而造成流失,必須警惕。


    三招甩掉“螃蟹心理”
    • 1、打造團結協作的企業文化。

    店員之間彼此“拆臺”,互不配合工作,說到底是企業文化的缺失造成的,也就是說管理者未能建設良好的“團結協作”氛圍,使得團隊成員放棄個人成見,以企業利益為重。因此,當你的團隊出現“螃蟹心理”的時候,你的當務之急就是及時干預,著手打造團結協作的企業文化,培養店員的協作精神。管理者可以通過各種方式的培訓、室外拓展訓練等,使得店員最終明白:“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撐,有了相互支撐,才可能形成協作,使團隊形成一種合力,使自己的價值得到最大限度的發揮。
    • 2、樹立統一的企業發展目標。

    目標相同,腳步才會一致。如果店員之間所堅持的企業發展目標不一致,就很容易出現“踏錯步”的情況。遺憾的是,在很多門店中,管理者要么沒有制定詳盡的企業發展目標,要么是制定了但沒有對店員公布(或誤認為企業的發展目標是領導是事情,和店員無關)。這是企業管理的大忌。所謂“創業難,守業更難”,因為在創業早期團隊有明確的遠景目標,團隊成員的目標能達成一致,形成合力,獲得成功。而在守業期,則會因為缺少相同的企業發展目標而形成“窩里斗”的局面,大家會為了各自的利益相互牽制。因此,只有樹立了明確的企業發展目標,并讓每個店員知道這個目標,才能使得他們減少“窩里斗”。
    • 3、讓權力和責任實現對等。

    你的團隊里為什會出現“螃蟹效應”?你的店員為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來?

    究其原因是:
    責任和義務的不對等造成的。行使權利只嫌小,履行義務只嫌重。權力與責任相輔相成,有多大的權力就應該負多大的責任,應該讓你的團隊成員把權力視作一種責任,而不是地位的象征。
    ?
    誰爬到前面,誰就要有能力和有責任引領團隊走出困境,這樣才能使團隊的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后,卻不想承擔引領者的責任,其他的“螃蟹”是不會信服的,這樣他們必然拖其后腿,讓其爬不上去。

    【思辨人事】思考時需要警惕它,溝通時需要利用它

    綠茵獅子 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3142 次瀏覽 ? 2017-05-11 00:39 ? 來自相關話題

    從“擺事實”到“講道理”,你的邏輯還缺什么?什么人喜歡“價值觀假設”?什么人喜歡“描述性假設”? 為什么這兩種假設可以讓你的論證更簡潔有力?
    1、越重要、越復雜、越有爭議的結論,越需要完整的證據鏈

    職場上很多人有這樣的想法:只要有工作成果,一切紛至沓來。

    我是很欣賞這種心態的,只不過,工作成果不會自動變成同事和領導腦子里的信息,你至少要“送佛送到西”,向別人解釋它們的意義,證明它們的可靠性吧?

    就算你是個標準的“技術男”,高考作文的套路你一定知道吧?你要背一堆名言金句,讓論點更精辟有力,你還要背上百篇素材,讓文章更豐滿。

    職場上的匯報也是一個邏輯。
    ?
    你還需要有證據。如果領導打斷了你的匯報,說“你說的這事兒,跟你的觀點,有啥關系啊”,這就是說,你的證據不能證明你的結論;如果領導說:“這些數據的前提和范圍,你調查過嗎”,那就是直接質疑你的證據本身。

    越重要、越復雜、越有爭議的結論,越需要完整的證據鏈。證據鏈不是一堆數據、個人觀察的羅列,而是讓證據之間,產生相互證明的關系。

    很多時候,光“擺事實”,是沒法“講道理”的。 為什么呢?

    2、事實性證據的天生缺陷

    我們平常工作時,能擺出來的事實,有兩類,第一類是個人的經歷、觀察、直覺:

    “我在不少超市里都看到的這種洗發水,貨架位置都很好,所以,我覺得可以代理這個品牌?!?br />

    “我朋友公司就用的這個系統,經常出故障,所以,我對這家供應商不是很信任?!?br />

    “個人經歷、觀察”的優點是可信度沒問題,但它們常常陷入“以偏蓋全”的質疑中。第一句,別人會說“你能去過幾個超市?”;第二句,別人會認為“也許是你朋友公司系統維護的問題”。


    第二類事實型證據是“專家意見、典型案例、各種研究調查數據”,這類證據看上去可信度更高,但它們往往針對整個市場的研究,缺乏個案的針對性。

    所有的事實證據都是有缺陷的,一是因為它們都是用的歸納法,沒法防止“黑天鵝”事件。第二,“相信”是一件非常主觀的事情。如果“擺事實”,就能“講道理”的話,這個世界就不會如此復雜了。再回憶那些激動人心的演講宣傳,并沒有什么不大了的證據。

    所以,讓證據更有力的,往往不是證據本身。在“擺事實”與“講道理”之間,一定隱藏著什么神奇的東西。

    3、“價值觀假設”和“描述性假設”

    先看一個案例吧。

    2001年,騰訊的QQ用戶飛速增長,服務器燒錢也燒成無底洞,之前的投資人,電訊盈科的“小超人”李澤楷不愿再投,再加上投資回報已經很高了,就拉來了一個新的投資人,名不見經傳的傳媒公司——南非報業。南非報業花了1200萬美元,就買下了李澤楷手上的全部騰訊股份,這部分股份到了16年后的今天,價值450億美元。有人說,如果李澤楷不賣騰訊,他才是中國首富。

    任何一筆投資,有買方,就有賣方,人人都有自己的投資邏輯,讓我們來假想一下,2001年的這筆交易,雙方的邏輯中到底隱藏著什么,讓他們做出了相反的結論。

    先猜猜李澤楷的邏輯:

    證據:1999年以220萬美元購入,一年多獲利超過4倍。


    結論:我們應該獲利了結。

    仔細分析一下,我們就會現,這個證據與結論的關系并不直接:一年獲利4倍就應該了結?那2倍怎么辦?虧損怎么辦?

    到底什么蒙蔽了我們,讓我們無法發現其中的邏輯斷層呢?因為在“擺事實”與“講道理”之間,還隱藏著一條沒有明說、但極其重要的判斷:

    4倍的估值漲幅,透支了騰訊未來的價值,所以應該賣出。

    這種隱藏的證據,是一種假設,因為說話的人并不打算解釋它,邏輯學稱之為“描述性假設”,下面的邏輯中,都隱藏著“描述性假設”。

    這套系統經過嚴格認證,可以滿足一家大公司7*24小時的大部分售后服務需求

    描述性假設:認證的內容中已經涵蓋了服務的大部分售后需求

    即使是一套經過嚴格認證系統,也很難滿足一家大公司7*24小時的所有售后服務需要

    描述性假設:售后服務的很多需求,是認證的內容無法涵蓋的

    說完了李澤楷的描述性假設,我們再來看看南非報業的邏輯中隱藏著什么:

    證據:QQ用戶的增長和高粘性,證明了中國互聯網市場的巨大潛力和獨特之處

    結論:投資騰訊,勇做接盤俠

    這個證據與結論的關系,就更間接了。之所以跟李澤楷的結論相反,因為中間隱藏的邏輯不是描述現狀,而是一條描述未來的價值觀:

    在中國的投資一定會有豐厚的回報,而騰訊是目前最大的機會。


    這種隱藏的證據,也是一種假設,邏輯學稱之為“價值觀假設”,下面的邏輯中,都隱藏著“價值觀假設”。


    加薪不必設上限,否則會使優秀員工流失。


    價值觀假設:效率比公平更重要


    加薪應該設上限,要考慮大部分員工的心理承受能力。


    價值觀假設:公平比效率更重要

    為什么這兩種假設,對邏輯的影響那么大呢?

    4、隱藏的邏輯,才是最核心的邏輯

    在你試圖證明一件事的時候,你必須知道,任何一句說出來的話,都會引發警惕和挑戰。證據越多,漏洞往往也越多。而價值觀假設和描述性假設有一個共同的特征,它們都是隱藏的,沒有說出來。大部分人都會失去質疑的目標。我們有時覺得,別人說的話不太對勁兒,偏偏又不知道哪兒不對勁兒,就是因為其中包含這兩種假設。

    而且,當你的結論中隱藏著一個觀點,你又不打算解釋,你的言外之意就是,這還需要證明嗎?難道別人不都是這么想的嗎?

    當然,這會引發下一個問題,如果是“不證自明”的觀點,為什么這兩種假設會導致不同的結論出現呢?

    5、“現實是什么”和“世界應該是怎樣的”

    一位從事房地產的朋友跟我說了一件事:一個購房者根本不看不出2000元/平米的裝修標準和競品2500元/平米的差異,但對于房價便宜500元/平米,卻相當敏感。

    如果上面的是證據,你的結論是什么呢?

    如果你使用“描述性假設”,你的結論可能是;我們可以降低裝修標準,加大促銷力度。

    為什么這是“描述性假設”呢?因為假設的前提是“現實是什么”——如果品質體驗相同,購房者會選擇更便宜的房子。


    如果你使用“價值觀假設”,你的結論可能是:我們要大幅提高裝修標準,把我們和競品的差異擴大到客戶可體驗的程度,樹立我們的品牌形象。

    為什么這是“價值觀假設”呢?因為假設的前提是“世界應該是怎樣的”——我們的品牌應該代表裝修標準更高的房子。

    兩種假設的不同,讓我們多了一個判斷對方性格的辦法。

    一個人的邏輯中,常常出現“價值觀假設”,而且價值觀比較穩定,說明他原則性強,也說明他具有某些理想主義的情懷。你可以試著分析一下羅永浩、賈躍亭等人的演講。

    相反,一個人的邏輯中,常常出現“描述性假設”,說明這個人現實感很強,做事比較客觀,習慣于避免價值觀的沖突。

    當然,這兩種假設中,尤其值得注意的是價值觀假設,因為“描述性假設”背后也隱藏著一條“價值觀”:未來就是今天的延續。

    6、“價值觀假定”是一個長期穩定因素

    “我們認為,中國互聯具有長期投資價值?!?br />
    正是基于這條價值觀,南非報業一路收購別人不要的騰訊股份,還一直持股至今,只拿分紅,從不賣出(連馬化騰自己都時不時在減持),打敗所有專業投資機構,創造了單一互聯網項目投資回報的世界記錄。

    價值觀,就是你認為值得為之努力的東西,比如“永遠不要嘗試作弊”、“冒險是創業者必備的精神”、“永遠不要打價格戰”等等,這些信念,你根本不想去證明。

    人有原則,公司有企業文化,這些都會固化為“價值觀假定”,長期穩定后,不去占用寶貴的思考時間,是一種簡單高效的做法。

    阿里開除“搶月餅”的員工一年后,又復聘,在很多人看來閑得蛋疼,但它符合阿里的“價值觀假定”。阿里是電商的規則制定者,以前出現過腐敗事件,所以,在它的文化中,不會去討論“什么程度的作弊是可以接受的”這件事。

    7.總結一下,假如工作匯報中出現了以下特征的邏輯:

    A:含隱藏的子邏輯;


    B:作者認為是不證自明的;


    C:對結論有較大影響的;

    那么一定是出現了這兩類假定。

    在傳統的邏輯學中,它們都是“邏輯陷阱”,但我并不這么認為,想要說話簡潔有力,就不可能回避這兩種有力的邏輯武器。

    而且邏輯是中性的,不是你“邏輯”別人,就是別人“邏輯”你。所以,我最后有三點建議:

    1、思考要細要慢,對邏輯中的這兩種假設,要反復推敲其合理性,職場新人最好跟有經驗的同事探討一下,別讓自己把自已給蒙蔽了;溝通要擅于利用這兩種假設,讓自己的邏輯更簡潔、更少證據漏洞;


    2、在接受信息時,重點鑒別對方的邏輯中隱藏的這兩種假設,是否具有欺騙性;


    3、特別要注意“價值觀假設”,它如果重復出現,就代表著不容挑戰的企業文化、部門文化、領導的價值傾向?用好了,事半功倍;用壞了,頭破血流。 查看全部
    【思辨人事】思考時需要警惕它,溝通時需要利用它.jpg
    從“擺事實”到“講道理”,你的邏輯還缺什么?什么人喜歡“價值觀假設”?什么人喜歡“描述性假設”? 為什么這兩種假設可以讓你的論證更簡潔有力?
    1、越重要、越復雜、越有爭議的結論,越需要完整的證據鏈

    職場上很多人有這樣的想法:只要有工作成果,一切紛至沓來。


    我是很欣賞這種心態的,只不過,工作成果不會自動變成同事和領導腦子里的信息,你至少要“送佛送到西”,向別人解釋它們的意義,證明它們的可靠性吧?


    就算你是個標準的“技術男”,高考作文的套路你一定知道吧?你要背一堆名言金句,讓論點更精辟有力,你還要背上百篇素材,讓文章更豐滿。

    職場上的匯報也是一個邏輯。
    ?
    你還需要有證據。
    如果領導打斷了你的匯報,說“你說的這事兒,跟你的觀點,有啥關系啊”,這就是說,你的證據不能證明你的結論;如果領導說:“這些數據的前提和范圍,你調查過嗎”,那就是直接質疑你的證據本身。


    越重要、越復雜、越有爭議的結論,越需要完整的證據鏈。證據鏈不是一堆數據、個人觀察的羅列,而是讓證據之間,產生相互證明的關系。


    很多時候,光“擺事實”,是沒法“講道理”的。 為什么呢?

    2、事實性證據的天生缺陷

    我們平常工作時,能擺出來的事實,有兩類,第一類是個人的經歷、觀察、直覺:


    “我在不少超市里都看到的這種洗發水,貨架位置都很好,所以,我覺得可以代理這個品牌?!?br />



    “我朋友公司就用的這個系統,經常出故障,所以,我對這家供應商不是很信任?!?br />



    “個人經歷、觀察”的優點是可信度沒問題,但它們常常陷入“以偏蓋全”的質疑中。第一句,別人會說“你能去過幾個超市?”;第二句,別人會認為“也許是你朋友公司系統維護的問題”。



    第二類事實型證據是“專家意見、典型案例、各種研究調查數據”,這類證據看上去可信度更高,但它們往往針對整個市場的研究,缺乏個案的針對性。


    所有的事實證據都是有缺陷的,一是因為它們都是用的歸納法,沒法防止“黑天鵝”事件。第二,“相信”是一件非常主觀的事情。如果“擺事實”,就能“講道理”的話,這個世界就不會如此復雜了。
    再回憶那些激動人心的演講宣傳,并沒有什么不大了的證據。

    所以,讓證據更有力的,往往不是證據本身。在“擺事實”與“講道理”之間,一定隱藏著什么神奇的東西。

    3、“價值觀假設”和“描述性假設”

    先看一個案例吧。

    2001年,騰訊的QQ用戶飛速增長,服務器燒錢也燒成無底洞,之前的投資人,電訊盈科的“小超人”李澤楷不愿再投,再加上投資回報已經很高了,就拉來了一個新的投資人,名不見經傳的傳媒公司——南非報業。南非報業花了1200萬美元,就買下了李澤楷手上的全部騰訊股份,這部分股份到了16年后的今天,價值450億美元。有人說,如果李澤楷不賣騰訊,他才是中國首富。

    任何一筆投資,有買方,就有賣方,人人都有自己的投資邏輯,讓我們來假想一下,2001年的這筆交易,雙方的邏輯中到底隱藏著什么,讓他們做出了相反的結論。

    先猜猜李澤楷的邏輯:


    證據:1999年以220萬美元購入,一年多獲利超過4倍。



    結論:我們應該獲利了結。


    仔細分析一下,我們就會現,這個證據與結論的關系并不直接:一年獲利4倍就應該了結?那2倍怎么辦?虧損怎么辦?

    到底什么蒙蔽了我們,讓我們無法發現其中的邏輯斷層呢?因為在“擺事實”與“講道理”之間,還隱藏著一條沒有明說、但極其重要的判斷:

    4倍的估值漲幅,透支了騰訊未來的價值,所以應該賣出。

    這種隱藏的證據,是一種假設,因為說話的人并不打算解釋它,邏輯學稱之為“描述性假設”,下面的邏輯中,都隱藏著“描述性假設”。

    這套系統經過嚴格認證,可以滿足一家大公司7*24小時的大部分售后服務需求


    描述性假設:認證的內容中已經涵蓋了服務的大部分售后需求


    即使是一套經過嚴格認證系統,也很難滿足一家大公司7*24小時的所有售后服務需要


    描述性假設:售后服務的很多需求,是認證的內容無法涵蓋的


    說完了李澤楷的描述性假設,我們再來看看南非報業的邏輯中隱藏著什么:

    證據:QQ用戶的增長和高粘性,證明了中國互聯網市場的巨大潛力和獨特之處


    結論:投資騰訊,勇做接盤俠


    這個證據與結論的關系,就更間接了。之所以跟李澤楷的結論相反,因為中間隱藏的邏輯不是描述現狀,而是一條描述未來的價值觀:


    在中國的投資一定會有豐厚的回報,而騰訊是目前最大的機會。



    這種隱藏的證據,也是一種假設,邏輯學稱之為“價值觀假設”,下面的邏輯中,都隱藏著“價值觀假設”。



    加薪不必設上限,否則會使優秀員工流失。



    價值觀假設:效率比公平更重要



    加薪應該設上限,要考慮大部分員工的心理承受能力。



    價值觀假設:公平比效率更重要


    為什么這兩種假設,對邏輯的影響那么大呢?

    4、隱藏的邏輯,才是最核心的邏輯

    在你試圖證明一件事的時候,你必須知道,任何一句說出來的話,都會引發警惕和挑戰。證據越多,漏洞往往也越多。
    而價值觀假設和描述性假設有一個共同的特征,它們都是隱藏的,沒有說出來。大部分人都會失去質疑的目標。我們有時覺得,別人說的話不太對勁兒,偏偏又不知道哪兒不對勁兒,就是因為其中包含這兩種假設。


    而且,當你的結論中隱藏著一個觀點,你又不打算解釋,你的言外之意就是,這還需要證明嗎?難道別人不都是這么想的嗎?


    當然,這會引發下一個問題,如果是“不證自明”的觀點,為什么這兩種假設會導致不同的結論出現呢?

    5、“現實是什么”和“世界應該是怎樣的”

    一位從事房地產的朋友跟我說了一件事:一個購房者根本不看不出2000元/平米的裝修標準和競品2500元/平米的差異,但對于房價便宜500元/平米,卻相當敏感。

    如果上面的是證據,你的結論是什么呢?

    如果你使用“描述性假設”,你的結論可能是;我們可以降低裝修標準,加大促銷力度。


    為什么這是“描述性假設”呢?因為假設的前提是“現實是什么”——如果品質體驗相同,購房者會選擇更便宜的房子。



    如果你使用“價值觀假設”,你的結論可能是:我們要大幅提高裝修標準,把我們和競品的差異擴大到客戶可體驗的程度,樹立我們的品牌形象。


    為什么這是“價值觀假設”呢?因為假設的前提是“世界應該是怎樣的”——我們的品牌應該代表裝修標準更高的房子。

    兩種假設的不同,讓我們多了一個判斷對方性格的辦法。


    一個人的邏輯中,常常出現“價值觀假設”,而且價值觀比較穩定,說明他原則性強,也說明他具有某些理想主義的情懷。你可以試著分析一下羅永浩、賈躍亭等人的演講。


    相反,一個人的邏輯中,常常出現“描述性假設”,說明這個人現實感很強,做事比較客觀,習慣于避免價值觀的沖突。

    當然,這兩種假設中,尤其值得注意的是價值觀假設,因為“描述性假設”背后也隱藏著一條“價值觀”:未來就是今天的延續。

    6、“價值觀假定”是一個長期穩定因素

    “我們認為,中國互聯具有長期投資價值?!?br />
    正是基于這條價值觀,南非報業一路收購別人不要的騰訊股份,還一直持股至今,只拿分紅,從不賣出(連馬化騰自己都時不時在減持),打敗所有專業投資機構,創造了單一互聯網項目投資回報的世界記錄。

    價值觀,就是你認為值得為之努力的東西,比如“永遠不要嘗試作弊”、“冒險是創業者必備的精神”、“永遠不要打價格戰”等等,這些信念,你根本不想去證明。

    人有原則,公司有企業文化,這些都會固化為“價值觀假定”,長期穩定后,不去占用寶貴的思考時間,是一種簡單高效的做法。

    阿里開除“搶月餅”的員工一年后,又復聘,在很多人看來閑得蛋疼,但它符合阿里的“價值觀假定”。阿里是電商的規則制定者,以前出現過腐敗事件,所以,在它的文化中,不會去討論“什么程度的作弊是可以接受的”這件事。

    7.總結一下,假如工作匯報中出現了以下特征的邏輯:


    A:含隱藏的子邏輯;



    B:作者認為是不證自明的;



    C:對結論有較大影響的;


    那么一定是出現了這兩類假定。

    在傳統的邏輯學中,它們都是“邏輯陷阱”,但我并不這么認為,想要說話簡潔有力,就不可能回避這兩種有力的邏輯武器。

    而且邏輯是中性的,不是你“邏輯”別人,就是別人“邏輯”你。所以,我最后有三點建議:


    1、思考要細要慢,對邏輯中的這兩種假設,要反復推敲其合理性,職場新人最好跟有經驗的同事探討一下,別讓自己把自已給蒙蔽了;溝通要擅于利用這兩種假設,讓自己的邏輯更簡潔、更少證據漏洞;



    2、在接受信息時,重點鑒別對方的邏輯中隱藏的這兩種假設,是否具有欺騙性;



    3、特別要注意“價值觀假設”,它如果重復出現,就代表著不容挑戰的企業文化、部門文化、領導的價值傾向?用好了,事半功倍;用壞了,頭破血流。


    【人事思維】邏輯性差怎么辦?4個“蘇格拉底式提問”一定有幫助

    曲博 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3537 次瀏覽 ? 2017-05-10 11:16 ? 來自相關話題

    1、為什么邏輯能力強的人看上去更有“大公司的范兒”
    根據一項調查,大公司HR在挑新人時,最看中的職業素質就是“邏輯能力”。為什么大公司這么關注員工的邏輯能力呢?因為部門多,層級多,協作多,溝通成本很高,所以每個人都力爭用最短的時間了解情況,或者把工作交流清楚,這就是邏輯能力。為什么語文課一天到晚要你總結中心思想、段落結構?不是想讓你當作家,而是讓你看起來很像是大公司要的那種人,提高學校的升學率、就業率。當然,壞的方面也有,束縛了你的思維。職場上的邏輯能力可以分為觀點總結能力(從材料到觀點)和語言表達能力(從觀點到語言),今天只講前半個——如何形成一個有說服力的觀點?

    2、好的邏輯就是一串多米諾骨牌

    從一個故事開始??箲饡r,有一個叫浦熙修的新聞記者,在重慶機場采訪,看見宋靄齡走下飛機,懷里抱著一條狗,身邊跟著一群狗。她轉眼又看到商務印書館總經理王云五先生沒有接到他的夫人,失望而歸,因為香港淪陷后,大批官員家屬逃難,導致飛機票一票難求。為了避開新聞審查,浦熙修把這條“負能量”的新聞變成兩條中性消息,“宋靄齡帶著一群狗下飛機”和“王云五沒有接到夫人” 一起見報,立刻引起輿論嘩然。

    所以邏輯性,就是在兩件事情之間建立因果關系。好的邏輯就像多米諾骨牌,看上去是一個個獨立事件,但只要第一塊倒下,其他的也隨之倒下。

    試比較下面三個人說的三組句子:
    甲:銷售額增加了10%,客單價平均增加了20%。乙:隨著客單價平均增加了20%,銷售額增加了10%丙:客單價平均增加了25%,而銷售額僅增加了10%,說明新增客戶呈下降的趨勢。
    一眼就能看出,這三句話的邏輯性一句比一句強。分析原因,甲只是說了兩件事,乙點出了兩件事的時間關系,而丙為兩件事建立了新的因果關系。

    即使丙結論是錯誤的,領導們也會覺得,這個年輕人只是缺點經驗,重要的是肯動腦子。

    為什么點明兩件事的因果關系,在一家企業里如此重要呢?

    因為大家都需要安全感,都想從過去的事情中,發現未來的方向。

    所謂邏輯性,其實是人類的自我心理暗示:為什么王云五夫人沒有坐上飛機?是因為宋靄齡的狗把位置占了嗎?浦熙修沒有說,但她相信,大家會把這兩條信息看成是一條新聞,因為人類離不開因果關系。


    我們相信“萬事皆有因,有因必有果”,找到原因和結果,領導才能睡得踏實,下屬才能服你管。

    我們常常說某人的邏輯性強,就是說他建立的這個因果關系,對未來的行為有指導意義,用一塊小的多米諾骨牌,最后推翻了一塊大牌。

    而邏輯性差則好相反,常常是這三個字:想當然。

    3、你為什么總是“想當然”?

    新人Jimmy告訴領導一個剛收到的消息:“頭兒,剛才客戶說這一周的時間另有安排,所以原定的會議取消了?!?br /> 但領導立刻聽出了這句話的問題,于是第一反應是消除歧義:到底是“會議延期未定”,還是“真的取消了”。這是什么意思呢?如果只是“客戶本周時間另有安排”,就只會造成“會議延期”的結果;如果真是“取消會議”,那一定是另有原因,也許是一次偶然的事件,也許就是一次危機的開始。而Jimmy代表了“想當然”的邏輯性缺乏癥狀:既然客戶本周另有安排,那取消會議應該是正常的吧。

    “想當然病”用統計學的術語就是:相關性不代表因果性。

    什么意思呢?列舉一些職場上常見的會被打臉的例子吧:

    “去年我們更換了logo之后,銷售就回升了(相關性),我建議我們再換一次logo(因果性)?!?br />
    “我每次經過前臺,她都會對我笑(相關性),她是對我有意思嗎(因果性)?”

    得了“想當然病”的原因,一個是自我定位有問題,覺得與我無關;第二是害怕思考出錯;第三是沒有耐心,沒有這個習慣。

    對付“想當然病”,最好的方法就是“蘇格拉底式”的提問,就是把概念的內涵外延、概念與事實關系等等,一一問個明白,比如:

    崔永元:轉基因食品危害極大!

    蘇格拉底:你指的“轉基因食品”具體指什么?危害是指什么?如何認定兩者的關系?……

    “蘇格拉底式”的提問有四個方向:
    第一是問本身,“這是什么”;第二是往前多問幾次“為什么”;第三是往后多問幾次“所以呢”;第四是往兩邊多問幾次“還有別的可能嗎”。

    好了,邏輯的科學部分就說這些,下面我們要換一個角度,一個不那么科學的角度,看待日常工作中的“非形式邏輯”。

    4、好的邏輯不一定是最科學的邏輯

    周鴻祎在推出360路由器時說:“我的新版路由器有兩根天線,我還會出一個四根天線的路由器。幾根天線其實不重要,重要的是讓用戶感知到(信號強),而且符合他的常識?!?br />
    這段話說了什么?周鴻祎明明知道“路由器的信號”與“天線數量”無關,但他卻不斷暗示用戶,“路由器的信號好”和“四根天線”存在因果關系,因為這一點符合客戶經驗。

    再回頭想想之前的例子,為什么領導立刻就覺得有問題,而新人一定要反復問幾個“為什么”才能得到正確答案呢?

    現實生活,我們遇到的都是非形式邏輯,不光靠推理,還要靠經驗歸納,領導見識得多了,才能下意識就判斷有問題。日常工作中,邏輯的結論不要求像科學實驗那么嚴密,但對于溝通的要求卻非常高,首先要考慮這個邏輯,別人能不能理解。好的邏輯通常不一定是最科學的,但一定是最有針對性、最能打動人的。

    5、最有針對性的邏輯和最能打動人的邏輯

    電影《天下無賊》在審查時遇到了麻煩,不通過的理由是:怎么能把賊說得那么好,還讓他做主角呢?會讓人有模仿的念頭。

    馮小剛原本的邏輯是:因為我講的是一個好賊,所以電影的主題是正義的。這個邏輯是不錯,但不能解決電影審查的“社會影響”邏輯。

    后來王朔給出了個點子:把結尾改成女賊懷了孩子,在廟里祈禱,孩子將來不再做賊。最后電影順利過審。

    王朔修改的邏輯是:就算是好賊,也不希望子女再做賊,所以消除了壞影響,也就繞開了電影審查的邏輯。

    這就是一個針對性強的邏輯,放下自己的想法,想想對方的擔心是什么?對什么感興趣?再想想自己有哪些針對性的解決思路。

    下面再舉一個打動人的邏輯的例子:

    武則天有一段時間想立自己武家的侄子武承嗣為太子,宰相李昭德當然要代表大臣們表示反對,但他的理由很聰明,既不是天理人倫等等大道理,也不是大家不服,天下不寧這些利弊分析,而是一個很簡單的將心比心:


    “侄子日后當了天子,有把姑姑請進宗廟的可能性嗎?”

    李昭德的這個邏輯從道理上講,未必很嚴謹,立太子是立太子,享宗廟是享宗廟,這是兩件事,女人可以當皇帝,為什么就進不了宗廟。

    但效果卻立竿見影——“后乃止”,因為這個邏輯很符合武則天此時心態,她要開始考慮身后事了。

    6、邏輯能力不是一件簡單的事

    邏輯性是個大話題,這篇文章只講了思維的邏輯,但很多人思考時,思路流暢,溝通起來,卻前言不搭后語,這就是邏輯能力的第二個層面:溝通的邏輯性。


    還有時候,我們明明感覺不對,竟無言以對,還是被人以強大的邏輯說服了,事后發現果然上了當,這就是邏輯的第二個話題:邏輯陷阱。

    此外,很多大公司出來的人,說起話來一套又一套,但解決實際問題的能力卻弱爆了,這又是一個話題:邏輯本身的局限性,導致邏輯能力強的人,往往創新能力弱。


    如果大家有興趣,我會把這三個話題繼續討論下去。

    7、這篇文章是講思維邏輯的,但實際上我幾乎沒有涉及形式邏輯的三大基本規律。因為我覺得,邏輯是很日?;臇|西,所有人都應該從生活常識本身培養自己的邏輯思維能力。

    就像麥肯錫方法中,“日常鍛煉邏輯思維的7個習慣”:

    把問題的前提考慮得更具體些警惕大家一致的看法擅于聯想到其他事情區分事實和想像多問“蘇格拉底式”的問題小心那些抽象名詞還有最重要的第7點:讓嘴永遠動得比腦子慢一拍。當我們一心想著用最快的辦法來解決問題時,問題的根源還在原地嘲笑我們。 查看全部
    【人事思維】邏輯性差怎么辦?4個“蘇格拉底式提問”一定有幫助.jpg
    1、為什么邏輯能力強的人看上去更有“大公司的范兒”
    根據一項調查,大公司HR在挑新人時,最看中的職業素質就是“邏輯能力”。
    為什么大公司這么關注員工的邏輯能力呢?因為部門多,層級多,協作多,溝通成本很高,所以每個人都力爭用最短的時間了解情況,或者把工作交流清楚,這就是邏輯能力。
    為什么語文課一天到晚要你總結中心思想、段落結構?不是想讓你當作家,而是讓你看起來很像是大公司要的那種人,提高學校的升學率、就業率。當然,壞的方面也有,束縛了你的思維。
    職場上的邏輯能力可以分為觀點總結能力(從材料到觀點)和語言表達能力(從觀點到語言),今天只講前半個——如何形成一個有說服力的觀點?

    2、好的邏輯就是一串多米諾骨牌

    從一個故事開始。
    抗戰時,有一個叫浦熙修的新聞記者,在重慶機場采訪,看見宋靄齡走下飛機,懷里抱著一條狗,身邊跟著一群狗。她轉眼又看到商務印書館總經理王云五先生沒有接到他的夫人,失望而歸,因為香港淪陷后,大批官員家屬逃難,導致飛機票一票難求。
    為了避開新聞審查,浦熙修把這條“負能量”的新聞變成兩條中性消息,“宋靄齡帶著一群狗下飛機”和“王云五沒有接到夫人” 一起見報,立刻引起輿論嘩然。

    所以邏輯性,就是在兩件事情之間建立因果關系。好的邏輯就像多米諾骨牌,看上去是一個個獨立事件,但只要第一塊倒下,其他的也隨之倒下。

    試比較下面三個人說的三組句子:
    • 甲:銷售額增加了10%,客單價平均增加了20%。
    • 乙:隨著客單價平均增加了20%,銷售額增加了10%
    • 丙:客單價平均增加了25%,而銷售額僅增加了10%,說明新增客戶呈下降的趨勢。

    一眼就能看出,這三句話的邏輯性一句比一句強。分析原因,甲只是說了兩件事,乙點出了兩件事的時間關系,而丙為兩件事建立了新的因果關系。

    即使丙結論是錯誤的,領導們也會覺得,這個年輕人只是缺點經驗,重要的是肯動腦子。

    為什么點明兩件事的因果關系,在一家企業里如此重要呢?

    因為大家都需要安全感,都想從過去的事情中,發現未來的方向。


    所謂邏輯性,其實是人類的自我心理暗示:為什么王云五夫人沒有坐上飛機?是因為宋靄齡的狗把位置占了嗎?浦熙修沒有說,但她相信,大家會把這兩條信息看成是一條新聞,因為人類離不開因果關系。



    我們相信“萬事皆有因,有因必有果”,找到原因和結果,領導才能睡得踏實,下屬才能服你管。

    我們常常說某人的邏輯性強,就是說他建立的這個因果關系,對未來的行為有指導意義,用一塊小的多米諾骨牌,最后推翻了一塊大牌。

    而邏輯性差則好相反,常常是這三個字:想當然。

    3、你為什么總是“想當然”?

    新人Jimmy告訴領導一個剛收到的消息:“頭兒,剛才客戶說這一周的時間另有安排,所以原定的會議取消了?!?br /> 但領導立刻聽出了這句話的問題,于是第一反應是消除歧義:到底是“會議延期未定”,還是“真的取消了”。
    這是什么意思呢?如果只是“客戶本周時間另有安排”,就只會造成“會議延期”的結果;如果真是“取消會議”,那一定是另有原因,也許是一次偶然的事件,也許就是一次危機的開始。
    而Jimmy代表了“想當然”的邏輯性缺乏癥狀:既然客戶本周另有安排,那取消會議應該是正常的吧。

    “想當然病”用統計學的術語就是:相關性不代表因果性。

    什么意思呢?列舉一些職場上常見的會被打臉的例子吧:

    “去年我們更換了logo之后,銷售就回升了(相關性),我建議我們再換一次logo(因果性)?!?br />
    “我每次經過前臺,她都會對我笑(相關性),她是對我有意思嗎(因果性)?”

    得了“想當然病”的原因,一個是自我定位有問題,覺得與我無關;第二是害怕思考出錯;第三是沒有耐心,沒有這個習慣。

    對付“想當然病”,最好的方法就是“蘇格拉底式”的提問,就是把概念的內涵外延、概念與事實關系等等,一一問個明白,比如:

    崔永元:轉基因食品危害極大!

    蘇格拉底:你指的“轉基因食品”具體指什么?危害是指什么?如何認定兩者的關系?……

    “蘇格拉底式”的提問有四個方向:
    • 第一是問本身,“這是什么”;
    • 第二是往前多問幾次“為什么”;
    • 第三是往后多問幾次“所以呢”;
    • 第四是往兩邊多問幾次“還有別的可能嗎”。


    好了,邏輯的科學部分就說這些,下面我們要換一個角度,一個不那么科學的角度,看待日常工作中的“非形式邏輯”。

    4、好的邏輯不一定是最科學的邏輯

    周鴻祎在推出360路由器時說:“我的新版路由器有兩根天線,我還會出一個四根天線的路由器。幾根天線其實不重要,重要的是讓用戶感知到(信號強),而且符合他的常識?!?br />
    這段話說了什么?周鴻祎明明知道“路由器的信號”與“天線數量”無關,但他卻不斷暗示用戶,“路由器的信號好”和“四根天線”存在因果關系,因為這一點符合客戶經驗。

    再回頭想想之前的例子,為什么領導立刻就覺得有問題,而新人一定要反復問幾個“為什么”才能得到正確答案呢?

    現實生活,我們遇到的都是非形式邏輯,不光靠推理,還要靠經驗歸納,領導見識得多了,才能下意識就判斷有問題。
    日常工作中,邏輯的結論不要求像科學實驗那么嚴密,但對于溝通的要求卻非常高,首先要考慮這個邏輯,別人能不能理解。好的邏輯通常不一定是最科學的,但一定是最有針對性、最能打動人的。


    5、最有針對性的邏輯和最能打動人的邏輯

    電影《天下無賊》在審查時遇到了麻煩,不通過的理由是:怎么能把賊說得那么好,還讓他做主角呢?會讓人有模仿的念頭。

    馮小剛原本的邏輯是:因為我講的是一個好賊,所以電影的主題是正義的。這個邏輯是不錯,但不能解決電影審查的“社會影響”邏輯。

    后來王朔給出了個點子:把結尾改成女賊懷了孩子,在廟里祈禱,孩子將來不再做賊。最后電影順利過審。

    王朔修改的邏輯是:就算是好賊,也不希望子女再做賊,所以消除了壞影響,也就繞開了電影審查的邏輯。

    這就是一個針對性強的邏輯,放下自己的想法,想想對方的擔心是什么?對什么感興趣?再想想自己有哪些針對性的解決思路。

    下面再舉一個打動人的邏輯的例子:


    武則天有一段時間想立自己武家的侄子武承嗣為太子,宰相李昭德當然要代表大臣們表示反對,但他的理由很聰明,既不是天理人倫等等大道理,也不是大家不服,天下不寧這些利弊分析,而是一個很簡單的將心比心:



    “侄子日后當了天子,有把姑姑請進宗廟的可能性嗎?”

    李昭德的這個邏輯從道理上講,未必很嚴謹,立太子是立太子,享宗廟是享宗廟,這是兩件事,女人可以當皇帝,為什么就進不了宗廟。

    但效果卻立竿見影——“后乃止”,因為這個邏輯很符合武則天此時心態,她要開始考慮身后事了。

    6、邏輯能力不是一件簡單的事


    邏輯性是個大話題,這篇文章只講了思維的邏輯,但很多人思考時,思路流暢,溝通起來,卻前言不搭后語,這就是邏輯能力的第二個層面:溝通的邏輯性。



    還有時候,我們明明感覺不對,竟無言以對,還是被人以強大的邏輯說服了,事后發現果然上了當,這就是邏輯的第二個話題:邏輯陷阱。


    此外,很多大公司出來的人,說起話來一套又一套,但解決實際問題的能力卻弱爆了,這又是一個話題:邏輯本身的局限性,導致邏輯能力強的人,往往創新能力弱。



    如果大家有興趣,我會把這三個話題繼續討論下去。

    7、這篇文章是講思維邏輯的,但實際上我幾乎沒有涉及形式邏輯的三大基本規律。因為我覺得,邏輯是很日?;臇|西,所有人都應該從生活常識本身培養自己的邏輯思維能力。

    就像麥肯錫方法中,“日常鍛煉邏輯思維的7個習慣”:


    1. 把問題的前提考慮得更具體些
    2. 警惕大家一致的看法
    3. 擅于聯想到其他事情
    4. 區分事實和想像
    5. 多問“蘇格拉底式”的問題
    6. 小心那些抽象名詞
    7. 還有最重要的第7點:讓嘴永遠動得比腦子慢一拍。當我們一心想著用最快的辦法來解決問題時,問題的根源還在原地嘲笑我們。


    【人事交際】搞不好人際關系,職場上就完蛋了嗎?

    昊昊 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3291 次瀏覽 ? 2017-05-08 21:38 ? 來自相關話題

    1、為什么你一看見辦公室政治就頭疼?
    后臺收到的咨詢,最多的是關于“職場政治”的困惑。我發現,“職場政治”的大部分原則,比如“謹慎站隊”、“小心慎言”、“禁忌話題”、“上司管理”等等,人人都能理解,但執行起來,有一些人很快就能上手,有一些人卻總是“臣妾辦不到啊”。辦公室政治的本質是通過人際關系進行的“看不見的競爭”,這里既有利益競爭,也有性格沖突。過去我們講“職場政治”,總是告訴你要怎么認清雙方的利益關系,然后是一堆潛規則,搞得很庸俗。

    但性格層面的因素,卻被我們忽視了。

    2、“低自我監控者”真的是職場政治的loesr嗎?

    黃吉米和蘇瑪麗是同時進公司的員工,但兩年后的績效評估中,Marry比Jimmy高了很多,率先獲得晉升資格。兩人的能力都不錯,工作也都很努力,最大的區別在于人際關系的處理上。Marry擅于察顏觀色,根據領導和同事的態度靈活應變,形象管理也很好,讓她始終以積極、高效、開放的職場形象示人。而Jimmy完全相反,他的口頭禪是:“我生活得很真實,從不會為了取悅他人而改變自己?!?br />
    “根據周圍人的反應,改變自己行為”的“見風使舵”的能力,心理學上稱之為“自我監控”,前面的Marry屬于“高自我監控者”,很多調查表明,高自我監控者的晉升機會明顯更高。

    “低自我監控者”有兩類,一類屬于內向、保守、敏感型性格,很容易對職場人際關系累覺不愛;另一類屬于過于熱情、粗心、直率的性格,更是“職場政治”的受害者。

    你一定以為,本文會教大家如何成為一個“高自我監控者”,但我不打算這么做。

    《黑鏡》第三季有一集,設想了一個人與人相互打分的社會,分數越高,你會占有的社會資源越多,每個人都試圖用自己最完美的形象去吸引別人,給自己打高分,整個社會充滿了渴望以“混圈子”的方法來突破現有階層的人。

    我們試想,如果職場中每一個人都是“高自我監控者”,為了控制大家的印象,釋放出的信息都是非常正面、積極、美好,那不就變成了“朋友圈”了嗎?你在朋友圈里能得到真實的信息嗎?

    事實上,“低自我監控者”有自己的優勢,他們的性格很直接,對組織的忠誠度也更高。所以,保持一定比例的“低自我監控者”,是一個組織健康發展的必要條件。

    但有人要說了,難道要這些“低自我監控者”犧牲自己的職場前途,去維持組織的穩定,去填平“高自我監控者”的晉升之路嗎?事實上,那些身居高位的管理者,“低自我監控者”的比例真的少嗎?那些冷酷無情的總經理、原則性極強的董事長、內向敏感的CEO,比比皆是。他們不都是從職場政治的腥風血雨中活下來的嗎?這就需要我們用一種全新的眼光去看待“職場政治”這個老話題,找到最適合“低自我監控者”的職場生存之道。

    3、廣結同盟,還是堅持自我?

    既然講職場政治,我們還是先回到“政治”本身。

    政治,一直有“利益政治”和“原則政治”的說法?!袄嬲巍弊畛R?,特朗普就是“極端利益政治”的代表,他在《交易的藝術》開頭就說:“多數人都對我的行事方式感到驚訝,我經常會出爾反爾(I play it very loose)?!碑斂偨y后,他常常為自己的行事詭異進行辯解:“我怎么可能讓你知道我的底牌?”而特朗普的軍師、極右翼分子班農則恰恰相反,是“原則政治”代表,反多元文化者,堅持“禁穆令”,反對拿原則作交易,所以才被“什么都能拿來交易”的特朗普打入冷宮。

    職場政治也一樣,以前給人的印象往往是“利益至上,不講原則”,其實不然。辦公室政治中,既有講利益的,也講原則的。

    舉個例子:職場中有派系,派系有斗爭,斗爭有輸贏,萬一你站在輸的那一方,職場政治有一個大忌,就是投靠對手——忠誠,就是一種“講原則”的職場政治。

    再以工作配合為例,大部分人都更傾向與和一個性格明確、利益透明的人合作,因為我們都是風險厭惡者,尤其討厭是別人帶來風險。

    職場上的“利益政治”和“原則政治”,其實是兩種不同的人際關系合作策略。
    “利益政治”的合作策略是,用最少的代價,換最大的利益,沒有永恒的朋友,只有永恒的利益。所以,底牌永遠不會攤出來?!霸瓌t政治”的合作策略是,我有什么,我要什么,我是怎樣的人,一切都擺在臺面上,如果你愿意,請放心與我合作?!袄嬲巍笔侵鲃映鰮?,化敵為友,廣結同盟;“低自我監察”是堅持自我,敵我分明,后發制人?!袄嬲巍毙枰床焖说男枨?,克制自己的情緒,適合前面說過的“高自我監控者”。
    “原則政治”則相反,如果你是一個“低自我監控者”,常常屏蔽社交信息,還對猜測別人的心思感到很不耐煩,那你不如采用“原則政治”的人際關系策略,增加自己透明度,增強行動的可預測性,把自己放在被選擇的地位上,放棄某些眼前利益,讓對方產生長期合作的高預期。一句話,“職場原則政治”的目標是建立長期可持續的合作關系。

    我想一定有人要問:底牌都攤出來了,人家故意欺騙你怎么辦?

    這是個好問題,答案就5個字:一報還一報。

    4、為什么“一報還一報”是最好的合作策略?

    密歇根大學政治科學家艾克斯羅德(Robert Axelrod)在研究“合作與博弈理論”時,用電腦模擬過一個“生存游戲”,他公開征集了幾十個不同的“合作策略”,放在一個程序里競爭,結果,他發現最后存活數量最多的是一種叫“一報還一報”的合作策略,幾次實驗結果都是如此。

    “一報還一報”的策略和前面說的“原則政治”很像:
    第一步,相信合作者,從不首先背叛;第二步,對于對方的背叛行為一定要懲罰;第三步,懲罰過一次,對方再想合作,還是選擇相信。
    實驗發現,“一報還一報”策略在一開始并不占優勢,總是要到后半場,才真正開始發力。而我們常常用的“欺軟怕硬”策略、“欺騙性合作”策略等等,剛好相反,一開始占優勢,最后無一例外遭到失敗。此外,實驗還發現,“一報還一報”的策略雖然總分最高,但在每一輪博弈中,從來拿不到最高分。

    這兩點都說明了一個道理,“原則政治”信奉者,為了長遠的優勢,往往要犧牲眼前的利益,承受暫時的打擊:

    在印象形成階段,你需要承受一定的人際沖突。

    而且,你不能嫉妒人家,不能因為“能力不如你、但人際關系比你好”的人提升,而憤憤不平,因為這是你的選擇。

    你也不能玩小聰明,有利益時,變成“利益政治”,沒利益時,變回“原則政治”,這就變成了“欺騙性合作”策略。

    “只要有5%的人持一報還一報的策略,就可以改造一個充滿了欺騙的社會?!?br />
    滿滿的科學正能量有書,如果大家有興趣,我會專文寫一篇文章介紹一下。

    當然,想要玩轉職場“原則政治”,還有三條原則。

    5、“原則政治”的三條原則

    “原則政治”最重要的第一原則是:金身不破

    保持你性格的穩定性,內向你就一直內向下去,保守你就始終保守,敏感你就別怕別人說你敏感。

    記得以前有個巨蟹座的同事,口頭禪就是“身為巨蟹座,趕緊做完回家是一件天大的事”,反復念叨了一兩年,大家讓他加班時,總有一種負疚感。

    形成穩定預期后,別人就知道怎么配合你,如果你是一個很挑剔的人,別人自然會把準備工作做得更細,如果你是個直率的人,人家對你的某些言論也就見怪不怪了。

    “原則職場政治”第二個原則:揚長,不避短

    “不避短”前面說過了,揚長就是“長板理論”——把木桶傾斜,能裝最多的水決定于你最長的那塊板。

    選擇了“原則政治”,好處是可以把精力集中在業務能力的提升上。既然你不能主動出擊,你總得有點真材實學,別人才愿意跟你合作啊。

    “原則政治”第三個原則:不知彼,但知已

    “原則政治”不要求你洞察他人,但相應就提高了“了解自己”的要求。

    問題在于,一部分“低自我監控者”恰恰是對自我缺乏了解的人。而且,對于一個20多歲的職場新人而言,你真的了解自己嗎?你的性格真的不會變嗎?

    堅持個性原則,永遠不應該成為你逃避成長的借口。

    6、半途而廢者,最累

    職場政治未必都是潛規則的世界,講原則也是可以得到利益的,只是這個過程是如此漫長,長到很多人都半途而廢。

    職場上有兩種人活著最輕松,一種是講原則的人,另一種是完全不講原則的人。而那些半途而廢的人,最累。 查看全部
    【人事交際】搞不好人際關系,職場上就完蛋了嗎?.jpg
    1、為什么你一看見辦公室政治就頭疼?
    后臺收到的咨詢,最多的是關于“職場政治”的困惑。
    我發現,“職場政治”的大部分原則,比如“謹慎站隊”、“小心慎言”、“禁忌話題”、“上司管理”等等,人人都能理解,但執行起來,有一些人很快就能上手,有一些人卻總是“臣妾辦不到啊”。
    辦公室政治的本質是通過人際關系進行的“看不見的競爭”,這里既有利益競爭,也有性格沖突。過去我們講“職場政治”,總是告訴你要怎么認清雙方的利益關系,然后是一堆潛規則,搞得很庸俗。

    但性格層面的因素,卻被我們忽視了。

    2、“低自我監控者”真的是職場政治的loesr嗎?

    黃吉米和蘇瑪麗是同時進公司的員工,但兩年后的績效評估中,Marry比Jimmy高了很多,率先獲得晉升資格。
    兩人的能力都不錯,工作也都很努力,最大的區別在于人際關系的處理上。Marry擅于察顏觀色,根據領導和同事的態度靈活應變,形象管理也很好,讓她始終以積極、高效、開放的職場形象示人。
    而Jimmy完全相反,他的口頭禪是:“我生活得很真實,從不會為了取悅他人而改變自己?!?br />
    “根據周圍人的反應,改變自己行為”的“見風使舵”的能力,心理學上稱之為“自我監控”,前面的Marry屬于“高自我監控者”,很多調查表明,高自我監控者的晉升機會明顯更高。

    “低自我監控者”有兩類,一類屬于內向、保守、敏感型性格,很容易對職場人際關系累覺不愛;另一類屬于過于熱情、粗心、直率的性格,更是“職場政治”的受害者。

    你一定以為,本文會教大家如何成為一個“高自我監控者”,但我不打算這么做。

    《黑鏡》第三季有一集,設想了一個人與人相互打分的社會,分數越高,你會占有的社會資源越多,每個人都試圖用自己最完美的形象去吸引別人,給自己打高分,整個社會充滿了渴望以“混圈子”的方法來突破現有階層的人。

    我們試想,如果職場中每一個人都是“高自我監控者”,為了控制大家的印象,釋放出的信息都是非常正面、積極、美好,那不就變成了“朋友圈”了嗎?你在朋友圈里能得到真實的信息嗎?

    事實上,“低自我監控者”有自己的優勢,他們的性格很直接,對組織的忠誠度也更高。所以,保持一定比例的“低自我監控者”,是一個組織健康發展的必要條件。

    但有人要說了,難道要這些“低自我監控者”犧牲自己的職場前途,去維持組織的穩定,去填平“高自我監控者”的晉升之路嗎?
    事實上,那些身居高位的管理者,“低自我監控者”的比例真的少嗎?那些冷酷無情的總經理、原則性極強的董事長、內向敏感的CEO,比比皆是。他們不都是從職場政治的腥風血雨中活下來的嗎?
    這就需要我們用一種全新的眼光去看待“職場政治”這個老話題,找到最適合“低自我監控者”的職場生存之道。

    3、廣結同盟,還是堅持自我?

    既然講職場政治,我們還是先回到“政治”本身。

    政治,一直有“利益政治”和“原則政治”的說法。
    “利益政治”最常見,特朗普就是“極端利益政治”的代表,他在《交易的藝術》開頭就說:“多數人都對我的行事方式感到驚訝,我經常會出爾反爾(I play it very loose)?!碑斂偨y后,他常常為自己的行事詭異進行辯解:“我怎么可能讓你知道我的底牌?”
    而特朗普的軍師、極右翼分子班農則恰恰相反,是“原則政治”代表,反多元文化者,堅持“禁穆令”,反對拿原則作交易,所以才被“什么都能拿來交易”的特朗普打入冷宮。

    職場政治也一樣,以前給人的印象往往是“利益至上,不講原則”,其實不然。辦公室政治中,既有講利益的,也講原則的。

    舉個例子:職場中有派系,派系有斗爭,斗爭有輸贏,萬一你站在輸的那一方,職場政治有一個大忌,就是投靠對手——忠誠,就是一種“講原則”的職場政治。

    再以工作配合為例,大部分人都更傾向與和一個性格明確、利益透明的人合作,因為我們都是風險厭惡者,尤其討厭是別人帶來風險。

    職場上的“利益政治”和“原則政治”,其實是兩種不同的人際關系合作策略。
    • “利益政治”的合作策略是,用最少的代價,換最大的利益,沒有永恒的朋友,只有永恒的利益。所以,底牌永遠不會攤出來。
    • “原則政治”的合作策略是,我有什么,我要什么,我是怎樣的人,一切都擺在臺面上,如果你愿意,請放心與我合作。
    • “利益政治”是主動出擊,化敵為友,廣結同盟;
    • “低自我監察”是堅持自我,敵我分明,后發制人。
    • “利益政治”需要洞察他人的需求,克制自己的情緒,適合前面說過的“高自我監控者”。

    “原則政治”則相反,如果你是一個“低自我監控者”,常常屏蔽社交信息,還對猜測別人的心思感到很不耐煩,那你不如采用“原則政治”的人際關系策略,增加自己透明度,增強行動的可預測性,把自己放在被選擇的地位上,放棄某些眼前利益,讓對方產生長期合作的高預期。
    一句話,“職場原則政治”的目標是建立長期可持續的合作關系。

    我想一定有人要問:底牌都攤出來了,人家故意欺騙你怎么辦?

    這是個好問題,答案就5個字:一報還一報。

    4、為什么“一報還一報”是最好的合作策略?

    密歇根大學政治科學家艾克斯羅德(Robert Axelrod)在研究“合作與博弈理論”時,用電腦模擬過一個“生存游戲”,他公開征集了幾十個不同的“合作策略”,放在一個程序里競爭,結果,他發現最后存活數量最多的是一種叫“一報還一報”的合作策略,幾次實驗結果都是如此。

    “一報還一報”的策略和前面說的“原則政治”很像:
    • 第一步,相信合作者,從不首先背叛;
    • 第二步,對于對方的背叛行為一定要懲罰;
    • 第三步,懲罰過一次,對方再想合作,還是選擇相信。

    實驗發現,“一報還一報”策略在一開始并不占優勢,總是要到后半場,才真正開始發力。而我們常常用的“欺軟怕硬”策略、“欺騙性合作”策略等等,剛好相反,一開始占優勢,最后無一例外遭到失敗。
    此外,實驗還發現,“一報還一報”的策略雖然總分最高,但在每一輪博弈中,從來拿不到最高分。

    這兩點都說明了一個道理,“原則政治”信奉者,為了長遠的優勢,往往要犧牲眼前的利益,承受暫時的打擊:

    在印象形成階段,你需要承受一定的人際沖突。

    而且,你不能嫉妒人家,不能因為“能力不如你、但人際關系比你好”的人提升,而憤憤不平,因為這是你的選擇。

    你也不能玩小聰明,有利益時,變成“利益政治”,沒利益時,變回“原則政治”,這就變成了“欺騙性合作”策略。

    “只要有5%的人持一報還一報的策略,就可以改造一個充滿了欺騙的社會?!?/strong>

    滿滿的科學正能量有書,如果大家有興趣,我會專文寫一篇文章介紹一下。

    當然,想要玩轉職場“原則政治”,還有三條原則。

    5、“原則政治”的三條原則

    “原則政治”最重要的第一原則是:金身不破

    保持你性格的穩定性,內向你就一直內向下去,保守你就始終保守,敏感你就別怕別人說你敏感。

    記得以前有個巨蟹座的同事,口頭禪就是“身為巨蟹座,趕緊做完回家是一件天大的事”,反復念叨了一兩年,大家讓他加班時,總有一種負疚感。

    形成穩定預期后,別人就知道怎么配合你,如果你是一個很挑剔的人,別人自然會把準備工作做得更細,如果你是個直率的人,人家對你的某些言論也就見怪不怪了。

    “原則職場政治”第二個原則:揚長,不避短

    “不避短”前面說過了,揚長就是“長板理論”——把木桶傾斜,能裝最多的水決定于你最長的那塊板。

    選擇了“原則政治”,好處是可以把精力集中在業務能力的提升上。既然你不能主動出擊,你總得有點真材實學,別人才愿意跟你合作啊。

    “原則政治”第三個原則:不知彼,但知已

    “原則政治”不要求你洞察他人,但相應就提高了“了解自己”的要求。

    問題在于,一部分“低自我監控者”恰恰是對自我缺乏了解的人。而且,對于一個20多歲的職場新人而言,你真的了解自己嗎?你的性格真的不會變嗎?

    堅持個性原則,永遠不應該成為你逃避成長的借口。

    6、半途而廢者,最累

    職場政治未必都是潛規則的世界,講原則也是可以得到利益的,只是這個過程是如此漫長,長到很多人都半途而廢。

    職場上有兩種人活著最輕松,一種是講原則的人,另一種是完全不講原則的人。而那些半途而廢的人,最累。

    【人事溝通】為什么善于思考的你,卻總在溝通上栽跟頭?

    三品大王 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3070 次瀏覽 ? 2017-05-05 18:37 ? 來自相關話題

    1、邏輯表達能力是刻意訓練的結果也許你經歷過這樣的場景:項目介紹會上,一個在你看來千頭萬緒的大項目,那個資深項目經理,幾句話就能梳理得清清楚楚。你一定在想,哇哦,這個人的大腦天生邏輯就這么強嗎?我要是能像他(她)那樣就好了……
    天生的?強生的!邏輯表達能力是“強迫自己生成”的技能。

    也許大部分邏輯表達能力強的人,會跟你說:沒有什么訓練方法,說多了就行了。其實,連他們自己都不知道,他們無時無刻不在進行著下意識的邏輯表達訓練。

    在這一系列的文章中,我嘗試著把這些“邏輯達人”們下意識的表達,變成基礎的訓練方法,讓更多的職場新人,去進行有意識的、效率更高的反復練習。

    2、好的結論,都有一種簡單之美

    有時候,你遇上一個人,講的觀點真是一般般,但卻很有溝通感。反觀自己,思考時,邏輯很順暢,為什么到了溝通匯報時,總有一種“言語不能表達思想的百分之一”的感覺?

    這就是“思考的邏輯”和“表達的邏輯”的差異。

    以前語文考試的閱讀理解題,常??家环N題型:讓你總結全文或某一段的中心思想。這種題目,如果在小學階段,一定可以在文中某一段,直接找到中心思想;可如果出現在高中考試中,基本上要你自己去概括。

    向領導或同事匯報工作,其實就是出了一道閱讀理解題給他們,而“概括中心思想”又是必答題。

    現在我的問題來了:你覺得應該出小學難度的題目,還是高中難度的?

    回答“高中難度”的,統統給我面“幣”反?。耗闶莵砩习嗄眯剿?,還是給大家出難題來了?

    真正的高手,都力圖用小學式的簡單呈現方式,講一個高中難度的復雜的東西,好的結論,都有一種簡單之美。如果反過來,一開頭就把大家說得云里霧里,那給人感覺一定是邏輯不清。

    以前“講圍城”的系列文章里,講到“大奸若忠”的韓學愈,錢鐘書說他“因為要掩飾自己的口吃,他講話少,慢,著力,仿佛每個字都有他全部人格作擔保?!?br />
    無論如何,溝通的第一步就是要把自己思考的結果,總結成簡潔的話,直接表達出來。兩個原則:直接、簡潔。

    可有人說了,我的結論已經明白無誤地說出來了,為什么大家就是聽不見呢?

    3、一個簡潔的“溝通結論”,必須舍棄很多“思考結論”

    大家對你的結論聽而不聞,因為它是“思考的結論”,而不是“溝通的結論”。很多人的問題就在于,把“思考的結論”直接呈現出來。

    比如:有人喜歡把一件事的所有看法都說到,認為這樣看問題才全面;有人喜歡說模棱兩可的話,任何一個結論都包含正反兩面,以為這樣才客觀……

    如果你寫幾萬字的論文,這些都是允許的,但你現在是幾分鐘的匯報,結論又只能占其中幾十個字時,你就必須勇于放棄一部分“思考的結論”。

    豐臣秀吉聽說利休家的牽?;ㄩ_得很好,就令利休辦茶會賞花。時間到了,豐臣秀吉來到利休家,卻見滿園綠色一片。原來,利休把所有的牽?;ńy統清除掉了。豐臣秀吉正要發火,忽然隔窗看見茶室的花瓶里,插了一朵牽?;?。

    簡潔有兩種,一種是“因陋就簡”,一種是“刪繁就簡”,后者不惜毀壞滿園春色,制造出一支獨秀的簡潔之美。只此一朵,即令所有人眼前一亮,贊嘆不已。

    想要得到一個簡潔的“溝通結論”,你必須舍棄以下“思考的結論”:
    思考的中間結論思考的分論點(放到后面說)無關的結論不重要的反面結論、補充結論核心結論的不同表達形式
    剩下的,往往就是最明確的、最重要的一句話,就像一個好廣告的核心訴求點,它一定是對方最關心的,同時又是你最想讓別人記住的那一點,比如:

    “這是現階段最可行性最強、最穩妥的方案?!?br />
    “這家工廠我接觸下來的印象是誠意十足,但能力值得懷疑?!?br />
    就好像買股票,任何一支股票都是既有上漲的動力,又有下跌的動力,分析的時候你可以分析各很透徹,但最終你只有一個明確的方向:不是買,就是賣。

    此外,很多人還有個不好的習慣,本來結論挺清晰的,可一句話出口后,看見大家沒什么反應,就開始動搖,馬上加上一大堆條件去限制,又把大家拉回到迷霧中:

    “我并不完全這個意思……”

    “當然,它并不完全正確……”

    你不可以收回你說過的話,話一出口,就不能再回頭。任何的猶豫、補充都會讓別人會懷疑你的觀點:“這小子自己都沒想明白……”。

    你看,得到一個簡潔的結論并不難。但為什么我們總覺得,有什么東西阻礙了我們,讓我們不愿說出那句簡單的話?

    4、總是很有道理,常常有所幫助,碰巧解決問題

    阻礙你說出那句簡單的結論的最大原因就是:你太想說出一個完美的結論了。

    有一位醫生說:每一個大夫都曾經是個用功的學生,自以為把每種疾病的癥狀、診斷、治療都倒背如流,天下就沒有看不了的病??梢坏脚R床才知道自己“圖樣圖森破”,沒有一個人是按教科書上的癥狀生病的,大部分人都是幾種病混在一起看醫生的。一個總是想著“治愈”的醫生,如果真的要較真,恐怕連確診病情都做不到,更別說開藥了。所以,醫生的格言是:“有時治愈,常常幫助,總是安慰”。

    企業的問題和人生病一樣,所有的問題都是混著來的,你那些深思熟慮的解決方案,其實也是“總是很有道理,常常有所幫助,碰巧解決問題”。

    這么想,你的心態上就會放松。想要說出一個簡潔有力的結論來,請對自己說這兩句話:

    第一句:我不需要一個完美的結論!

    這一句前面已經講過了。

    第二句:這個結論一經出口,雖不能自我否定,但可以補充完善。

    前面說“不要否定自己的觀點”,是指“不要立刻否定”。比如說,你的觀點是“這是現階段最可行性最強、最穩妥的方案”,你之后必須用強大的證據證明這一點,一旦你成功地說服大家之后,你完全可以對這個結論的前提進行補充說明:“某一些指標還有待考證”、“由于方案可參考的資料有限,在執行過程中的成本控制將是一個大問題”。這樣既不會動搖你的結論,又讓你的邏輯看上去很嚴謹。

    所以說,不要怕你的方案不夠客觀、不夠全面、太過絕對,請大膽地說出來,然后把它當成宇宙真理一樣去悍衛。一旦成功了,你有大把大把的機會去完善它。

    現在你已經得到了一句簡潔有力的結論,但在你證明它之前,還要知道一些小小的技巧。

    5、講結論的三個小技巧

    西方的哲學家都非常有邏輯,但因為極度苛求表達的嚴謹,最終損害了溝通的效率。

    黑格爾的名著《精神現象學》寫完后,寄給好朋友歌德,歌德連序言都沒有看完,就把書直接扔到垃圾堆里,因為他一開頭就看到了一大段極其荒謬的話。

    其實,歌德只要再翻一頁,就一頁,就會發現自己錯了,那頁一開始就寫著兩個字:“但是”——黑格爾把句子寫得太長了。

    這個故事告訴我們的第一個講結論的技巧:如果你的匯報超過1分鐘,請務必把那個結論放在開頭;如果超過3分鐘,請務必在結尾重復一下你的結論。

    柯南在揭開謎底時,總是要說一句話:真相只有一個。

    這旬話可不是為了裝酷,而是提醒所有開小差的童鞋,最重要的時間來了,走過路過,不要錯過,一句話你買不了吃虧,一句話你買不了上當。

    這就是第二個技巧:在你說出結論時,使用下列提示語:

    所以……這說明……因此……為此……我們可以認為……由此可見……簡言之……最明顯的是……事實證明……還包括那句:真相只有一個。

    我發現很多女生不喜歡用這些詞,這在邏輯表達上是很吃虧的。

    第三個講結論的技巧是:結論中盡量少用抽象名詞(跟上一條相反,這是很多男生的壞習慣)。這個原因比較復雜,以后再詳細講其中的道理。

    6、這是邏輯表達能力的第一步

    用了近3000字,只是講了邏輯表達能力的第一步——如何給出一句簡潔有力的結論。因為這一步要是錯了,別人都不知道你想證明什么,再高超的語言表達能力也救不了你。

    在邏輯表達中,“結論不清”屬于低級錯誤,而大部分高級錯誤,都隱藏在你證據中,讓你的話聽上去很沒有說服力。如果大家有興趣,我下個話題會談談,如何證明你的觀點。

    7、思考的邏輯是“從簡到繁”,溝通的邏輯是“化繁為簡”

    邏輯不好的人,通常有這樣的習慣:Listen half (聽一半),Understand quarter (理解四分之一),Think zero(思考為零),React double(結論一堆)。

    思考的邏輯是一個從簡到繁的過程,一個不停追問“為什么”的過程;而溝通的邏輯正相反,是一個化繁為簡的過程,是一個舍棄無關結論的過程,也是讓你的思維最核心的部分快速暴露出來的過程。 查看全部
    為什么善于思考的你,卻總在溝通上栽跟頭?.jpg
    1、邏輯表達能力是刻意訓練的結果也許你經歷過這樣的場景:
    項目介紹會上,一個在你看來千頭萬緒的大項目,那個資深項目經理,幾句話就能梳理得清清楚楚。你一定在想,哇哦,這個人的大腦天生邏輯就這么強嗎?我要是能像他(她)那樣就好了……

    天生的?強生的!邏輯表達能力是“強迫自己生成”的技能。

    也許大部分邏輯表達能力強的人,會跟你說:沒有什么訓練方法,說多了就行了。其實,連他們自己都不知道,他們無時無刻不在進行著下意識的邏輯表達訓練。

    在這一系列的文章中,我嘗試著把這些“邏輯達人”們下意識的表達,變成基礎的訓練方法,讓更多的職場新人,去進行有意識的、效率更高的反復練習。

    2、好的結論,都有一種簡單之美

    有時候,你遇上一個人,講的觀點真是一般般,但卻很有溝通感。反觀自己,思考時,邏輯很順暢,為什么到了溝通匯報時,總有一種“言語不能表達思想的百分之一”的感覺?

    這就是“思考的邏輯”和“表達的邏輯”的差異。

    以前語文考試的閱讀理解題,常??家环N題型:讓你總結全文或某一段的中心思想。這種題目,如果在小學階段,一定可以在文中某一段,直接找到中心思想;可如果出現在高中考試中,基本上要你自己去概括。

    向領導或同事匯報工作,其實就是出了一道閱讀理解題給他們,而“概括中心思想”又是必答題。

    現在我的問題來了:你覺得應該出小學難度的題目,還是高中難度的?

    回答“高中難度”的,統統給我面“幣”反?。?strong>你是來上班拿薪水的,還是給大家出難題來了?


    真正的高手,都力圖用小學式的簡單呈現方式,講一個高中難度的復雜的東西,好的結論,都有一種簡單之美。如果反過來,一開頭就把大家說得云里霧里,那給人感覺一定是邏輯不清。

    以前“講圍城”的系列文章里,講到“大奸若忠”的韓學愈,錢鐘書說他“因為要掩飾自己的口吃,他講話少,慢,著力,仿佛每個字都有他全部人格作擔保?!?br />
    無論如何,溝通的第一步就是要把自己思考的結果,總結成簡潔的話,直接表達出來。兩個原則:直接、簡潔。

    可有人說了,我的結論已經明白無誤地說出來了,為什么大家就是聽不見呢?

    3、一個簡潔的“溝通結論”,必須舍棄很多“思考結論”

    大家對你的結論聽而不聞,因為它是“思考的結論”,而不是“溝通的結論”。很多人的問題就在于,把“思考的結論”直接呈現出來。

    比如:有人喜歡把一件事的所有看法都說到,認為這樣看問題才全面;有人喜歡說模棱兩可的話,任何一個結論都包含正反兩面,以為這樣才客觀……

    如果你寫幾萬字的論文,這些都是允許的,但你現在是幾分鐘的匯報,結論又只能占其中幾十個字時,你就必須勇于放棄一部分“思考的結論”。

    豐臣秀吉聽說利休家的牽?;ㄩ_得很好,就令利休辦茶會賞花。時間到了,豐臣秀吉來到利休家,卻見滿園綠色一片。原來,利休把所有的牽?;ńy統清除掉了。豐臣秀吉正要發火,忽然隔窗看見茶室的花瓶里,插了一朵牽?;?。

    簡潔有兩種,一種是“因陋就簡”,一種是“刪繁就簡”,后者不惜毀壞滿園春色,制造出一支獨秀的簡潔之美。只此一朵,即令所有人眼前一亮,贊嘆不已。

    想要得到一個簡潔的“溝通結論”,你必須舍棄以下“思考的結論”:
    • 思考的中間結論
    • 思考的分論點(放到后面說)
    • 無關的結論
    • 不重要的反面結論、補充結論
    • 核心結論的不同表達形式

    剩下的,往往就是最明確的、最重要的一句話,就像一個好廣告的核心訴求點,它一定是對方最關心的,同時又是你最想讓別人記住的那一點,比如:

    “這是現階段最可行性最強、最穩妥的方案?!?br />
    “這家工廠我接觸下來的印象是誠意十足,但能力值得懷疑?!?br />
    就好像買股票,任何一支股票都是既有上漲的動力,又有下跌的動力,分析的時候你可以分析各很透徹,但最終你只有一個明確的方向:不是買,就是賣。

    此外,很多人還有個不好的習慣,本來結論挺清晰的,可一句話出口后,看見大家沒什么反應,就開始動搖,馬上加上一大堆條件去限制,又把大家拉回到迷霧中:

    “我并不完全這個意思……”

    “當然,它并不完全正確……”

    你不可以收回你說過的話,話一出口,就不能再回頭。任何的猶豫、補充都會讓別人會懷疑你的觀點:“這小子自己都沒想明白……”。

    你看,得到一個簡潔的結論并不難。但為什么我們總覺得,有什么東西阻礙了我們,讓我們不愿說出那句簡單的話?

    4、總是很有道理,常常有所幫助,碰巧解決問題

    阻礙你說出那句簡單的結論的最大原因就是:你太想說出一個完美的結論了。

    有一位醫生說:
    每一個大夫都曾經是個用功的學生,自以為把每種疾病的癥狀、診斷、治療都倒背如流,天下就沒有看不了的病??梢坏脚R床才知道自己“圖樣圖森破”,沒有一個人是按教科書上的癥狀生病的,大部分人都是幾種病混在一起看醫生的。
    一個總是想著“治愈”的醫生,如果真的要較真,恐怕連確診病情都做不到,更別說開藥了。所以,醫生的格言是:“有時治愈,常常幫助,總是安慰”。

    企業的問題和人生病一樣,所有的問題都是混著來的,你那些深思熟慮的解決方案,其實也是“總是很有道理,常常有所幫助,碰巧解決問題”。

    這么想,你的心態上就會放松。想要說出一個簡潔有力的結論來,請對自己說這兩句話:

    第一句:我不需要一個完美的結論!

    這一句前面已經講過了。

    第二句:這個結論一經出口,雖不能自我否定,但可以補充完善。

    前面說“不要否定自己的觀點”,是指“不要立刻否定”。
    比如說,你的觀點是“這是現階段最可行性最強、最穩妥的方案”,你之后必須用強大的證據證明這一點,一旦你成功地說服大家之后,你完全可以對這個結論的前提進行補充說明:“某一些指標還有待考證”、“由于方案可參考的資料有限,在執行過程中的成本控制將是一個大問題”。
    這樣既不會動搖你的結論,又讓你的邏輯看上去很嚴謹。

    所以說,不要怕你的方案不夠客觀、不夠全面、太過絕對,請大膽地說出來,然后把它當成宇宙真理一樣去悍衛。一旦成功了,你有大把大把的機會去完善它。

    現在你已經得到了一句簡潔有力的結論,但在你證明它之前,還要知道一些小小的技巧。

    5、講結論的三個小技巧

    西方的哲學家都非常有邏輯,但因為極度苛求表達的嚴謹,最終損害了溝通的效率。

    黑格爾的名著《精神現象學》寫完后,寄給好朋友歌德,歌德連序言都沒有看完,就把書直接扔到垃圾堆里,因為他一開頭就看到了一大段極其荒謬的話。

    其實,歌德只要再翻一頁,就一頁,就會發現自己錯了,那頁一開始就寫著兩個字:“但是”——黑格爾把句子寫得太長了。

    這個故事告訴我們的第一個講結論的技巧:如果你的匯報超過1分鐘,請務必把那個結論放在開頭;如果超過3分鐘,請務必在結尾重復一下你的結論。

    柯南在揭開謎底時,總是要說一句話:真相只有一個。

    這旬話可不是為了裝酷,而是提醒所有開小差的童鞋,最重要的時間來了,走過路過,不要錯過,一句話你買不了吃虧,一句話你買不了上當。

    這就是第二個技巧:在你說出結論時,使用下列提示語:

    所以……這說明……因此……為此……我們可以認為……由此可見……簡言之……最明顯的是……事實證明……還包括那句:真相只有一個。

    我發現很多女生不喜歡用這些詞,這在邏輯表達上是很吃虧的。

    第三個講結論的技巧是:結論中盡量少用抽象名詞(跟上一條相反,這是很多男生的壞習慣)。這個原因比較復雜,以后再詳細講其中的道理。

    6、這是邏輯表達能力的第一步

    用了近3000字,只是講了邏輯表達能力的第一步——如何給出一句簡潔有力的結論。因為這一步要是錯了,別人都不知道你想證明什么,再高超的語言表達能力也救不了你。

    在邏輯表達中,“結論不清”屬于低級錯誤,而大部分高級錯誤,都隱藏在你證據中,讓你的話聽上去很沒有說服力。如果大家有興趣,我下個話題會談談,如何證明你的觀點。

    7、思考的邏輯是“從簡到繁”,溝通的邏輯是“化繁為簡”

    邏輯不好的人,通常有這樣的習慣:Listen half (聽一半),Understand quarter (理解四分之一),Think zero(思考為零),React double(結論一堆)。

    思考的邏輯是一個從簡到繁的過程,一個不停追問“為什么”的過程;而溝通的邏輯正相反,是一個化繁為簡的過程,是一個舍棄無關結論的過程,也是讓你的思維最核心的部分快速暴露出來的過程。

    【職場人事】當說出“不能”時,你已殺掉了職場上的自己

    12501250y 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3107 次瀏覽 ? 2017-04-26 11:48 ? 來自相關話題

    前段時間放假回家,家庭聚會上與表妹聊天,表妹畢業于國內某名校,就業的公司也不錯,但卻一直跟我抱怨工作中的各種不順,覺著老板給她的工作任務太難了,她根本沒辦法完成。我反問她,那其他同事也反饋老板布置的任務太難沒辦法完成嗎?表妹一下子僵住了,表示從來沒想過這個問題。其實不僅表妹這樣的職場菜鳥,不少工作很久的職場老兵也都或多或少碰到過類似表妹的情形:“老板這次布置的任務根本不可能完成嘛”、“這個任務太難了,我肯定不行”,但怪異的是當你認為不行,老板轉給其他同事處理時卻總有人可以完成,甚至有的時候這個出色完成的同事還是你認為資歷、能力都不如你的人。那問題到底出在哪里呢?其實問題主要就出在了“自我設限”上。

    一、你為何會自我設限心理學對“自我設限”的定義是“個體針對可能到來的失敗威脅,事先設計障礙的一種防衛行為”,說人話就是你總是會說“我不行“、”我做不來”。這種防衛行為雖然可以防止自身能力不足帶來的挫敗感、暫時維護自我價值感,但卻常常剝奪了設限者的成功機會。因此,真正讓大多數人在成功路上止步的,不是才能,也不是環境,而是自我設限的信念。那么,人為何會自我設限呢?一個客觀原因,兩個主觀原因:
    1、客觀原因:習得性無助導致的消極行為
    “習得性無助”是美國心理學家塞利格曼從“電擊狗的實驗”中提出的一個概念,映射在人身上的表現就是:當一個人多次努力并反復失敗,形成了“行為與結果無關”的信念后,可能就會將這一無助的感覺過度泛化到了一切情境中,甚至包括那些本可以控制的情境,于是最常用的口頭禪就成了“我不行”。比如你上小學的時候,因為某些偶然的因素導致你的作文得分一直穩定在60分(老師實在不愿意再多批閱一次你的作文了,辣眼睛),那么你就很可能習得性無助地給自己形成一個暗示“我作文不行”,于是工作后一切與書面有關的內容——寫文案、寫PPT等,你都會第一反應冒出“我不行”的念頭。
    2、主觀原因
    (1)不愿走出“舒適區”“舒適區”這個概念最早在1908年,由心理學家羅伯特·M.耶基斯和約翰.D.道森提出。簡單定義就是:舒適區是指活動及行為符合人們的常規模式,能最大限度減少壓力和風險的行為空間。因此,想讓人的大腦跨出舒適區就成了一個相當需要意志力的事情(一提意志力是否覺得又要炸了呢:老子如果能有意志力,還要聽你在這兒瞎BB)比如在選擇工作任務時,我們在心理上更傾向于選擇自己已經非常熟悉的工作,而非一個全新的充滿挑戰的任務;承接業績目標時,更愿意找出各種理由為完不成業績做鋪墊,而非立馬跟老板立下軍令狀(說白了就是想呆在舒適區的“懶癌”又發作了)。

    最近看到的一段雞湯就很典型:劉強東給業務層開會,要求150%的增速,一個業務負責人說有難度,開始陳述理由。劉強東立馬打斷他:”對不起,你沒聽懂我的問題,我問的是怎么增長,不是問你怎么不能增長?“后來的后來就不多言了,反正在管理層例會再沒見過他的身影。

    雖然呆在舒適區會讓我們的大腦很爽,但不幸的是,不少研究都表明我們需要在一個相對焦慮的狀態下才能夠達到最佳表現。任何鞭策過自己以達到新水平或者完成挑戰性任務的人都知道:當你真地挑戰自己時,你做出的成就會讓人驚嘆!


    (2)怕失敗后的“丟臉”

    除“習得性無助”和“不愿跨出舒適區”外,導致自我設限的第3個原因就是怕失敗后的“丟臉”。丟臉這件事吧,其實你越怕丟臉就更容易丟臉。比如你講話有點結巴,因為怕丟臉因此不敢在公共場合講話、也不敢參加任何演講俱樂部,結果只能是越來越結巴,越有可能丟臉;但假若你不怕丟臉多開口講話,可能就克服結巴,從而也就不可能因為結巴而丟臉了。頭馬演講俱樂部關于如何提升演講能力的三個秘訣就是“堅持、不要臉、堅持不要臉!”
    二、5分鐘快速破除自我設限那如何才能快速破解自我設限呢?需要意志力走出舒適區的辦法我就不講了(反正你也做不到),直接傳授一個不要意志力的實用大法吧:信念轉化(“自我洗腦”)。無論你是因為習得性無助導致的自我設限,還是因為不敢走出舒適區或者怕失敗后的“丟臉”導致的自我設限,都可以通過信念轉化輕松破解。任何一件事,如果你認為自己”不能”,那結果很可能就是“不能”;但如果你認為自己“能”,最壞的結果也就是“不能”,而且100%不會比你認為“不能”的結果更差。我很喜歡亨利 ? 福特講過的一句話“如果你認為你能,你是正確的。如果你認為你不能,你也是正確的?!奔热欢际嵌倦u湯,為何不喝甜一點的,告訴自己“能”呢?好了,現在雞湯喝下去了,相信“我能”了,那么具體要怎么做,才能將自我設限的信念轉化為積極的、“能做到”的信念呢?這就輪到“信念轉化五步法”閃亮登場了:

    步驟1、寫出做不到的理由
    將最近一次你認為自己做不到的事情以如下形式在紙上寫下來:
    我是個XXX的人,所以_________事情我不行。注:_____是要做的事,XXX就是你認為做不到的理由(背后就是自我設限的信念)

    步驟2、逐個檢驗
    逐個檢驗以上XXX的信念(問自己下面的問題,寫下每一個問題的答案):

    是什么讓我相信這是真的?(我有哪些客觀的證據,能夠切實證明我做不到)
    我是什么時候從誰那里開始相信這個信念的?(大多數自我設限的信念在我們人生初期就受家庭、親友、老師、同齡人的影響形成了)
    我上一次質疑這個信念是在什么時候?(我們相信太久了,以至于這些自我設限的信念看起來“無比正確”)

    步驟3、寫下你曾拋棄的信念

    拿出一張新的空白紙(或用紙的背面),在中間畫一條豎線,在左欄寫上“可笑的、過時的信念清單”標題,再花時間找出三個被自己拋棄的、而且現在看來非?!翱尚Α钡男拍顚懺谧髾?。

    所謂荒謬的、過時的信念就是我們曾經堅信“正確的”信念,但現在我們都知道是可笑的,根本“不對的”。比如你曾堅信你是爸媽撿來的(不清楚中國爸媽為何這么喜歡告訴小孩是撿來的),但上了生理課后終于知道原來不是;再比如你曾堅信在家里撐傘會長不高(我曾因為這個寧可在數九寒天淋著雨也要在外面收了傘才肯進屋子,最后以實踐狠狠地證偽了這個信念);還有筷子使得長嫁得遠(現在有點后悔,當時咋不抓著筷子頂端吃飯呢)。

    步驟4、轉化為“能做到”的信念

    將經過步驟2逐個檢驗的信念謄寫到左欄(羅列在你步驟3列出的三條信念之后),在A4紙的右欄寫上“我認為絕對正確的信念”標題,再將左欄的自我設限的信念轉化為積極的、“能做到”的信念寫在右欄。比如,假設你在左欄有一條限制性信念是“我太沉悶了,不會激勵下屬”,那便寫上“我能成為一名超會激勵人的領導”;或者你目前認為“我不敢在公共場合演講”,那便寫上“我知道我在公共場合能講得很棒”。按照此方法,將左欄所有自我設限的信念,都變成積極的“能做到”的信念,在右欄寫下來。步驟5、固化為“絕對正確”的信念

    經過以上四個步驟后,你會發現所有制約你的信念都轉化為了積極的、“能做到”的信念了。接下來第5步(5分鐘之外的活了)就是將新的積極的、“能做到”的信念固化為“絕對正確的信念”(手段與傳銷洗腦的原理是一樣一樣滴,只是洗進去的內容不同)。固化信念有兩種做法:一是自身改變為主的,即自己每日三讀右欄的信念,直至完成“自我洗腦”;二是借助外界環境,認為自制力不夠的童鞋就要主動選擇一個積極樂觀的環境啦,讓周圍的同事帶動你固化信念(這就是傳銷洗腦為啥要面授的原因了)。好了,到此為止信念轉化的5個步驟就都完成了,你也成功地“自我洗腦”了。

    三、“自我洗腦”外,再加點有方法的行動

    運用上面的“信念轉化五步法”后,你在信念上突破“自我設限”了,邁出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我設限后,就一定會成功呢?成功的可能性確實很大了,但如果能在雞湯之外,再優化下自己的思考和行動方法,那就更完美了,否則即使再拼命加班可能效果也達不到預期。

    記得之前公司銷售部的一個小伙子,剛來公司就愿意挑戰最難搞定的幾個客戶,天天陪客戶到晚上1、2點,老板很是看好他。但好景不長,還沒熬到轉正期,小伙子就跑去跟老板提離職,說我可能不適合做銷售,努力了2個多月,一個客戶都沒搞定。老板問:“你能跟我說下你是怎么做的?過程中有做過哪些調整和改進么?”小伙子愣了一下,嘟囔到:“我每天都在忙著陪客戶,沒有時間去做這些?!?br />
    如何建立合適的思考和行動方法呢?那就要在思考和動手做事之前,先構建出分析或行動的框架(如分析模型、行動計劃、操作步驟等)。

    四、小結

    當你發現“你不能”而別人卻能出色完成工作任務時,如果你自認為還是個對自己有更高期待的人,切記不要妄自菲薄,認為這就是注定的,我們大多數人還沒到拼天賦的程度,不是你的信念出了問題就是你的方法出了問題,因此只要將“自我設限”的信念轉化為積極的、“能做到”的信念,再加上合適的思考和行動方法,你就是那個能出色完成任務的人。

    如何將“自我設限”的信念轉化為積極的、“能做到”的信念呢?簡單五步即可:
    步驟1、寫出做不到的理由步驟2、逐個檢驗步驟3、寫下你曾拋棄的信念步驟4、轉化為“能做到”的信念步驟5、固化為“絕對正確“的信念 查看全部
    【職場人事】當說出“不能”時,你已殺掉了職場上的自己.jpg
    前段時間放假回家,家庭聚會上與表妹聊天,表妹畢業于國內某名校,就業的公司也不錯,但卻一直跟我抱怨工作中的各種不順,覺著老板給她的工作任務太難了,她根本沒辦法完成。我反問她,那其他同事也反饋老板布置的任務太難沒辦法完成嗎?表妹一下子僵住了,表示從來沒想過這個問題。
    其實不僅表妹這樣的職場菜鳥,不少工作很久的職場老兵也都或多或少碰到過類似表妹的情形:“老板這次布置的任務根本不可能完成嘛”、“這個任務太難了,我肯定不行”,但怪異的是當你認為不行,老板轉給其他同事處理時卻總有人可以完成,甚至有的時候這個出色完成的同事還是你認為資歷、能力都不如你的人。
    那問題到底出在哪里呢?其實問題主要就出在了“自我設限”上。

    一、你為何會自我設限
    心理學對“自我設限”的定義是“個體針對可能到來的失敗威脅,事先設計障礙的一種防衛行為”,說人話就是你總是會說“我不行“、”我做不來”。這種防衛行為雖然可以防止自身能力不足帶來的挫敗感、暫時維護自我價值感,但卻常常剝奪了設限者的成功機會。因此,真正讓大多數人在成功路上止步的,不是才能,也不是環境,而是自我設限的信念。
    那么,人為何會自我設限呢?一個客觀原因,兩個主觀原因:
    • 1、客觀原因:習得性無助導致的消極行為

    “習得性無助”是美國心理學家塞利格曼從“電擊狗的實驗”中提出的一個概念,映射在人身上的表現就是:當一個人多次努力并反復失敗,形成了“行為與結果無關”的信念后,可能就會將這一無助的感覺過度泛化到了一切情境中,甚至包括那些本可以控制的情境,于是最常用的口頭禪就成了“我不行”。
    比如你上小學的時候,因為某些偶然的因素導致你的作文得分一直穩定在60分(老師實在不愿意再多批閱一次你的作文了,辣眼睛),那么你就很可能習得性無助地給自己形成一個暗示“我作文不行”,于是工作后一切與書面有關的內容——寫文案、寫PPT等,你都會第一反應冒出“我不行”的念頭。
    • 2、主觀原因

    (1)不愿走出“舒適區”
    “舒適區”這個概念最早在1908年,由心理學家羅伯特·M.耶基斯和約翰.D.道森提出。簡單定義就是:舒適區是指活動及行為符合人們的常規模式,能最大限度減少壓力和風險的行為空間。因此,想讓人的大腦跨出舒適區就成了一個相當需要意志力的事情(一提意志力是否覺得又要炸了呢:老子如果能有意志力,還要聽你在這兒瞎BB)
    比如在選擇工作任務時,我們在心理上更傾向于選擇自己已經非常熟悉的工作,而非一個全新的充滿挑戰的任務;承接業績目標時,更愿意找出各種理由為完不成業績做鋪墊,而非立馬跟老板立下軍令狀(說白了就是想呆在舒適區的“懶癌”又發作了)。

    最近看到的一段雞湯就很典型:
    劉強東給業務層開會,要求150%的增速,一個業務負責人說有難度,開始陳述理由。劉強東立馬打斷他:”對不起,你沒聽懂我的問題,我問的是怎么增長,不是問你怎么不能增長?“后來的后來就不多言了,反正在管理層例會再沒見過他的身影。


    雖然呆在舒適區會讓我們的大腦很爽,但不幸的是,不少研究都表明我們需要在一個相對焦慮的狀態下才能夠達到最佳表現。任何鞭策過自己以達到新水平或者完成挑戰性任務的人都知道:當你真地挑戰自己時,你做出的成就會讓人驚嘆!



    (2)怕失敗后的“丟臉”

    除“習得性無助”和“不愿跨出舒適區”外,導致自我設限的第3個原因就是怕失敗后的“丟臉”。
    丟臉這件事吧,其實你越怕丟臉就更容易丟臉。比如你講話有點結巴,因為怕丟臉因此不敢在公共場合講話、也不敢參加任何演講俱樂部,結果只能是越來越結巴,越有可能丟臉;但假若你不怕丟臉多開口講話,可能就克服結巴,從而也就不可能因為結巴而丟臉了。頭馬演講俱樂部關于如何提升演講能力的三個秘訣就是“堅持、不要臉、堅持不要臉!”

    二、5分鐘快速破除自我設限
    那如何才能快速破解自我設限呢?需要意志力走出舒適區的辦法我就不講了(反正你也做不到),直接傳授一個不要意志力的實用大法吧:信念轉化(“自我洗腦”)。無論你是因為習得性無助導致的自我設限,還是因為不敢走出舒適區或者怕失敗后的“丟臉”導致的自我設限,都可以通過信念轉化輕松破解。
    任何一件事,如果你認為自己”不能”,那結果很可能就是“不能”;但如果你認為自己“能”,最壞的結果也就是“不能”,而且100%不會比你認為“不能”的結果更差。我很喜歡亨利 ? 福特講過的一句話“如果你認為你能,你是正確的。如果你認為你不能,你也是正確的?!奔热欢际嵌倦u湯,為何不喝甜一點的,告訴自己“能”呢?
    好了,現在雞湯喝下去了,相信“我能”了,那么具體要怎么做,才能將自我設限的信念轉化為積極的、“能做到”的信念呢?這就輪到“信念轉化五步法”閃亮登場了:

    步驟1、寫出做不到的理由
    將最近一次你認為自己做不到的事情以如下形式在紙上寫下來:
    • 我是個XXX的人,所以_________事情我不行。
    • 注:_____是要做的事,XXX就是你認為做不到的理由(背后就是自我設限的信念)


    步驟2、逐個檢驗
    逐個檢驗以上XXX的信念(問自己下面的問題,寫下每一個問題的答案):


    是什么讓我相信這是真的?(我有哪些客觀的證據,能夠切實證明我做不到)
    我是什么時候從誰那里開始相信這個信念的?(大多數自我設限的信念在我們人生初期就受家庭、親友、老師、同齡人的影響形成了)
    我上一次質疑這個信念是在什么時候?(我們相信太久了,以至于這些自我設限的信念看起來“無比正確”)


    步驟3、寫下你曾拋棄的信念

    拿出一張新的空白紙(或用紙的背面),在中間畫一條豎線,在左欄寫上“可笑的、過時的信念清單”標題,再花時間找出三個被自己拋棄的、而且現在看來非?!翱尚Α钡男拍顚懺谧髾?。

    所謂荒謬的、過時的信念就是我們曾經堅信“正確的”信念,但現在我們都知道是可笑的,根本“不對的”。比如你曾堅信你是爸媽撿來的(不清楚中國爸媽為何這么喜歡告訴小孩是撿來的),但上了生理課后終于知道原來不是;再比如你曾堅信在家里撐傘會長不高(我曾因為這個寧可在數九寒天淋著雨也要在外面收了傘才肯進屋子,最后以實踐狠狠地證偽了這個信念);還有筷子使得長嫁得遠(現在有點后悔,當時咋不抓著筷子頂端吃飯呢)。

    步驟4、轉化為“能做到”的信念

    將經過步驟2逐個檢驗的信念謄寫到左欄(羅列在你步驟3列出的三條信念之后),在A4紙的右欄寫上“我認為絕對正確的信念”標題,再將左欄的自我設限的信念轉化為積極的、“能做到”的信念寫在右欄。
    比如,假設你在左欄有一條限制性信念是“我太沉悶了,不會激勵下屬”,那便寫上“我能成為一名超會激勵人的領導”;或者你目前認為“我不敢在公共場合演講”,那便寫上“我知道我在公共場合能講得很棒”。按照此方法,將左欄所有自我設限的信念,都變成積極的“能做到”的信念,在右欄寫下來。
    步驟5、固化為“絕對正確”的信念

    經過以上四個步驟后,你會發現所有制約你的信念都轉化為了積極的、“能做到”的信念了。接下來第5步(5分鐘之外的活了)就是將新的積極的、“能做到”的信念固化為“絕對正確的信念”(手段與傳銷洗腦的原理是一樣一樣滴,只是洗進去的內容不同)。
    固化信念有兩種做法:一是自身改變為主的,即自己每日三讀右欄的信念,直至完成“自我洗腦”;二是借助外界環境,認為自制力不夠的童鞋就要主動選擇一個積極樂觀的環境啦,讓周圍的同事帶動你固化信念(這就是傳銷洗腦為啥要面授的原因了)。
    好了,到此為止信念轉化的5個步驟就都完成了,你也成功地“自我洗腦”了。

    三、“自我洗腦”外,再加點有方法的行動

    運用上面的“信念轉化五步法”后,你在信念上突破“自我設限”了,邁出了走向成功的大大一步。但是不是不再自我設限后,就一定會成功呢?成功的可能性確實很大了,但如果能在雞湯之外,再優化下自己的思考和行動方法,那就更完美了,否則即使再拼命加班可能效果也達不到預期。

    記得之前公司銷售部的一個小伙子,剛來公司就愿意挑戰最難搞定的幾個客戶,天天陪客戶到晚上1、2點,老板很是看好他。但好景不長,還沒熬到轉正期,小伙子就跑去跟老板提離職,說我可能不適合做銷售,努力了2個多月,一個客戶都沒搞定。老板問:“你能跟我說下你是怎么做的?過程中有做過哪些調整和改進么?”小伙子愣了一下,嘟囔到:“我每天都在忙著陪客戶,沒有時間去做這些?!?br />
    如何建立合適的思考和行動方法呢?那就要在思考和動手做事之前,先構建出分析或行動的框架(如分析模型、行動計劃、操作步驟等)。

    四、小結

    當你發現“你不能”而別人卻能出色完成工作任務時,如果你自認為還是個對自己有更高期待的人,切記不要妄自菲薄,認為這就是注定的,我們大多數人還沒到拼天賦的程度,不是你的信念出了問題就是你的方法出了問題,因此只要將“自我設限”的信念轉化為積極的、“能做到”的信念,再加上合適的思考和行動方法,你就是那個能出色完成任務的人。

    如何將“自我設限”的信念轉化為積極的、“能做到”的信念呢?簡單五步即可:
    • 步驟1、寫出做不到的理由
    • 步驟2、逐個檢驗
    • 步驟3、寫下你曾拋棄的信念
    • 步驟4、轉化為“能做到”的信念
    • 步驟5、固化為“絕對正確“的信念

    【人事角色】預防角色錯位,如何正確區分基層、中層和高層的目標責任?

    茉莉花 發表了文章 ? 0 個評論 ? 3101 次瀏覽 ? 2017-04-25 19:58 ? 來自相關話題

    計劃管理職能的發揮是極其重要的,在實際運用中,高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代,更加不能讓高層管理者承擔所有的職責,表面上看是高層管理者非常負責任,事實上是對于企業的傷害。
    ?
    企業跟人一樣是有機體,所以在它成長的過程中,也有著無法克服的三對矛盾:長期與短期、變化與穩定,效率與效益。這三對永遠克服不了的矛盾,推動著企業的生命力,使得企業可以循環往復,以至無窮。
    ?
    那么如何面對這三對矛盾呢?計劃管理的職能正好解決這個問題。

    計劃管理是通過建立目標的方法,使得三對矛盾統一協調起來。計劃管理認為高層管理者需要對策略性(公司)的目標負責,這些策略性的目標包括公司長期的發展、投資回報以及市場占有率的增長。由此我們可以看到,高層管理者要對長期和變化負責,換個角度說公司是否有未來,是否能夠不斷地變化,取決于高層管理者。計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責,包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展。由此我們知道中層管理者需要對企業的穩定和效率負責,也就是說公司是否具有高的效率,是否擁有合適的人才隊伍,取決于中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責,包括短期的發展、工作安排(任務為主的)、銷售定額、成本控制以及生產力標準。由此我們可以得出結論,基層管理者對短期和效益負責,也就是說公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保證質量,取決于基層管理者的能力和水平?;鶎庸芾碚邔Χ唐诤托б尕撠?br />
    為什么很多企業平衡不了長期與短期、變化與穩定、效率和效益的關系,主要原因就是沒有發揮計劃管理的職能,而是讓高層管理者負擔所有的責任,無論是成本的問題、質量的問題、盈利的問題,還是人力資源管理的問題、效率的問題,統統都歸為管理者的責任,并沒有清楚地劃分不同的管理者承擔不同的責任和目標。

    我們甚至犯了一個極其大的錯誤但是并不自知,這個錯誤就是,我們給高層管理者很高的待遇和權力,支付很高的薪資,但是他們卻做著中層管理者、甚至基層管理者的事情,不斷地為成本、品質和效率花費精力,他們并沒有去促動變化、關注投資回報以及企業的未來,這就是中國目前的管理狀態。

    中層管理者負責公司的穩定和效率

    經常和很多高層管理者甚至是企業老板溝通,但是很多時候我被問到的話題是管理效率和人力資源的問題,甚至還會探討組織內耗的問題。其實企業是否能夠培養人,發揮人力資源管理的效用,保持企業的穩定,是需要中層管理者的努力和付出,可以更直接地理解為人力資源工作應該是所有中層管理者的職責,而不是人力資源部門的職責,人力資源部門的職責是業務分工,而培養人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。

    關于人的這個部分,也就是人力資源的管理,不是由人力資源部做的,是由企業整個中層管理者做的。為什么人力資源的工作是中層管理者負責而不是高層管理者負責,因為只有中層管理者才會面對企業所有的員工,高層管理者能夠接觸的員工很有限,只有中層才會廣泛地面對所有的員工,而人力資源管理主要職能就是發揮所有人的能力,培養人和任用人。同時,如果中層管理者能夠培養很多人,可以肯定這個公司是穩定的,所以,中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩定和效率。同樣的情況也表現在質量、成本定額完成的情況中,當我們出現品質不行、成本失控、定額不能完成的情況,肯定是基層管理者有問題,要么就是基層管理者能力不夠,要么就是基層管理者的精力不夠,所以我們需要在這個時候,關注基層管理者的培養和提升。但是在日常管理中,這里問題最多,很多時候質量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質量作為重要的管理內容,這一點并沒有錯誤,錯誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質量控制,必須是由基層管理者來承擔,而不是由高層管理者來承擔,因為高層管理者在這兩個問題上無能為力,無論高層管理者多有能力,但是決定質量和成本的是基層管理者,只有讓基層管理者自己關注到這兩個問題,并愿意為此付出努力,成本和質量才可以得到控制。但是在現實管理中,我看到的情形剛好相反,具有成本和質量意識的往往是高層管理者,而基層管理者反而沒有成本和質量的習慣。我就看過這樣一個有趣的現象,一次與一家企業老板聊天,他給我幾頁紙看,我很有感慨,因為老板用廢紙打印出來給我,并告訴我反面的文件沒有用了,這樣可以節約用紙,我很欣賞這個老板的做法。到了下午,恰巧我需要打印一些文件給這個老板看,需要他的秘書幫助打字并打印出來,結果我看到相反的現象,秘書是一個每天都要打字和打印的人,但是我看到她只要打錯一點,就會把整張紙廢掉,重新拿出一張新的紙打印。我驚訝于這個現象,一個很少自己打印的老板非常珍惜每一張紙,一個每天都要打印的人卻毫不珍惜紙張。因此,問題的關鍵是有關成本、質量的管理一定要基層管理者承擔起來,否則不管公司多么強調,不管高層管理者如何身體力行,效果都不會太好,只要基層管理者發揮作用,成本和質量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者,雖然很注重成本和質量,但是沒有直接的意義,因為高層管理者對于成本和質量沒有直接貢獻,對成本和質量有直接貢獻的是基層管理者,所以必須培養基層管理者具備成本和質量的意識,如果發現成本失控,品質不夠,利潤無法完成,一定是基層管理者不合格。高層管理者負責企業的成長和長期發展

    高層管理者對企業的成長和長期發展做出貢獻,中層管理者對企業的穩定和效率做出貢獻,而基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候,企業發展的三對矛盾就得以統一協調,企業就可以獲得穩定持續的成長,這就是計劃管理的好處。 我經常和學生們講,不要晉升得太快,一旦晉升到總裁的位置,就很危險了,因為“總裁,就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話,但是的確講了一個道理,總裁總是可以被裁掉的,因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻,因此可以被裁掉。正向的理解就是,我們需要給予基層管理者足夠的重視,因為基層管理者決定我們的質量、成本和盈利。但是,我們這一點做得并不好。我也常常反對末位淘汰,我并不是反對末位淘汰本身,而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上,因為這樣導致的結果是質量和成本受到影響,如果一定要使用末位淘汰的管理方法,我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。計劃管理職能的發揮是極其重要的,在實際運用中,高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代,更加不能讓高層管理者承擔所有的職責,表面上看是高層管理者非常負責任,事實上是對于企業的傷害。
    ?
    我們最容易犯的錯誤就是:高管人員承擔著所有的目標達成:成本、培養人才、質量、管理效率等,導致的結果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工,拿的是中層和基層管理者的工資,做著員工的事情,而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶,他們沒有什么成就感,好像什么都沒有做,甚至需要他們做什么都不知道,真是得不償失。 查看全部
    【人事角色】預防角色錯位,如何正確區分基層、中層和高層的目標責任?.jpg
    計劃管理職能的發揮是極其重要的,在實際運用中,高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代,更加不能讓高層管理者承擔所有的職責,表面上看是高層管理者非常負責任,事實上是對于企業的傷害。
    ?
    企業跟人一樣是有機體,所以在它成長的過程中,也有著無法克服的三對矛盾:長期與短期、變化與穩定,效率與效益。這三對永遠克服不了的矛盾,推動著企業的生命力,使得企業可以循環往復,以至無窮。
    ?
    那么如何面對這三對矛盾呢?計劃管理的職能正好解決這個問題。

    計劃管理是通過建立目標的方法,使得三對矛盾統一協調起來。計劃管理認為高層管理者需要對策略性(公司)的目標負責,這些策略性的目標包括公司長期的發展、投資回報以及市場占有率的增長。由此我們可以看到,高層管理者要對長期和變化負責,換個角度說公司是否有未來,是否能夠不斷地變化,取決于高層管理者。
    計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責,包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展。由此我們知道中層管理者需要對企業的穩定和效率負責,也就是說公司是否具有高的效率,是否擁有合適的人才隊伍,取決于中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責,包括短期的發展、工作安排(任務為主的)、銷售定額、成本控制以及生產力標準。由此我們可以得出結論,基層管理者對短期和效益負責,也就是說公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保證質量,取決于基層管理者的能力和水平。
    基層管理者對短期和效益負責

    為什么很多企業平衡不了長期與短期、變化與穩定、效率和效益的關系,主要原因就是沒有發揮計劃管理的職能,而是讓高層管理者負擔所有的責任,無論是成本的問題、質量的問題、盈利的問題,還是人力資源管理的問題、效率的問題,統統都歸為管理者的責任,并沒有清楚地劃分不同的管理者承擔不同的責任和目標。

    我們甚至犯了一個極其大的錯誤但是并不自知,這個錯誤就是,我們給高層管理者很高的待遇和權力,支付很高的薪資,但是他們卻做著中層管理者、甚至基層管理者的事情,不斷地為成本、品質和效率花費精力,他們并沒有去促動變化、關注投資回報以及企業的未來,這就是中國目前的管理狀態。

    中層管理者負責公司的穩定和效率

    經常和很多高層管理者甚至是企業老板溝通,但是很多時候我被問到的話題是管理效率和人力資源的問題,甚至還會探討組織內耗的問題。其實企業是否能夠培養人,發揮人力資源管理的效用,保持企業的穩定,是需要中層管理者的努力和付出,可以更直接地理解為人力資源工作應該是所有中層管理者的職責,而不是人力資源部門的職責,人力資源部門的職責是業務分工,而培養人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。

    關于人的這個部分,也就是人力資源的管理,不是由人力資源部做的,是由企業整個中層管理者做的。
    為什么人力資源的工作是中層管理者負責而不是高層管理者負責,因為只有中層管理者才會面對企業所有的員工,高層管理者能夠接觸的員工很有限,只有中層才會廣泛地面對所有的員工,而人力資源管理主要職能就是發揮所有人的能力,培養人和任用人。同時,如果中層管理者能夠培養很多人,可以肯定這個公司是穩定的,所以,中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩定和效率。
    同樣的情況也表現在質量、成本定額完成的情況中,當我們出現品質不行、成本失控、定額不能完成的情況,肯定是基層管理者有問題,要么就是基層管理者能力不夠,要么就是基層管理者的精力不夠,所以我們需要在這個時候,關注基層管理者的培養和提升。
    但是在日常管理中,這里問題最多,很多時候質量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質量作為重要的管理內容,這一點并沒有錯誤,錯誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質量控制,必須是由基層管理者來承擔,而不是由高層管理者來承擔,因為高層管理者在這兩個問題上無能為力,無論高層管理者多有能力,但是決定質量和成本的是基層管理者,只有讓基層管理者自己關注到這兩個問題,并愿意為此付出努力,成本和質量才可以得到控制。
    但是在現實管理中,我看到的情形剛好相反,具有成本和質量意識的往往是高層管理者,而基層管理者反而沒有成本和質量的習慣。我就看過這樣一個有趣的現象,一次與一家企業老板聊天,他給我幾頁紙看,我很有感慨,因為老板用廢紙打印出來給我,并告訴我反面的文件沒有用了,這樣可以節約用紙,我很欣賞這個老板的做法。到了下午,恰巧我需要打印一些文件給這個老板看,需要他的秘書幫助打字并打印出來,結果我看到相反的現象,秘書是一個每天都要打字和打印的人,但是我看到她只要打錯一點,就會把整張紙廢掉,重新拿出一張新的紙打印。我驚訝于這個現象,一個很少自己打印的老板非常珍惜每一張紙,一個每天都要打印的人卻毫不珍惜紙張。
    因此,問題的關鍵是有關成本、質量的管理一定要基層管理者承擔起來,否則不管公司多么強調,不管高層管理者如何身體力行,效果都不會太好,只要基層管理者發揮作用,成本和質量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者,雖然很注重成本和質量,但是沒有直接的意義,因為高層管理者對于成本和質量沒有直接貢獻,對成本和質量有直接貢獻的是基層管理者,所以必須培養基層管理者具備成本和質量的意識,如果發現成本失控,品質不夠,利潤無法完成,一定是基層管理者不合格。
    高層管理者負責企業的成長和長期發展

    高層管理者對企業的成長和長期發展做出貢獻,中層管理者對企業的穩定和效率做出貢獻,而基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候,企業發展的三對矛盾就得以統一協調,企業就可以獲得穩定持續的成長,這就是計劃管理的好處。
    我經常和學生們講,不要晉升得太快,一旦晉升到總裁的位置,就很危險了,因為“總裁,就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話,但是的確講了一個道理,總裁總是可以被裁掉的,因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻,因此可以被裁掉。正向的理解就是,我們需要給予基層管理者足夠的重視,因為基層管理者決定我們的質量、成本和盈利。但是,我們這一點做得并不好。我也常常反對末位淘汰,我并不是反對末位淘汰本身,而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上,因為這樣導致的結果是質量和成本受到影響,如果一定要使用末位淘汰的管理方法,我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。
    計劃管理職能的發揮是極其重要的,在實際運用中,高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代,更加不能讓高層管理者承擔所有的職責,表面上看是高層管理者非常負責任,事實上是對于企業的傷害。
    ?
    我們最容易犯的錯誤就是:高管人員承擔著所有的目標達成:成本、培養人才、質量、管理效率等,導致的結果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工,拿的是中層和基層管理者的工資,做著員工的事情,而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶,他們沒有什么成就感,好像什么都沒有做,甚至需要他們做什么都不知道,真是得不償失。

    【人事管理】如何高效的管理時間?3個清單介紹給“忙碌”的你

    y12501250 發表了文章 ? 0 個評論 ? 2969 次瀏覽 ? 2017-04-24 16:44 ? 來自相關話題

    前段時間,在我的社群里,有小伙伴問我:L先生,您平時要做的事情那么多,就我們所知,就有寫公眾號,回答知乎,管理社群,還有工作和家庭,您是怎么完成這么多事情的?我告訴他:其實遠遠不止這些,我還同時在寫著兩本書,談著一個節目,寫著五六個平臺的約稿,開Live,開講座,每天要應付各種合作需求,規劃「智識學院」,還有閱讀和學習……等等。

    恰好,最近稍稍有些閑暇,把自己的時間管理系統重新整理了一遍,于是,打算正式回答一下這個問題。

    希望能幫到每一位覺得時間總是不夠用的朋友。

    我采用的工具,非常簡單,就是普通的待辦清單(Todo List)工具。只是在清單的劃分上,與其他人有些稍微的不同。

    我把它叫做「AFD」方法——也就是三個清單:Action,Focused,Dessert。

    網上有許多 Todo List 工具。比如最有名的三劍客:Todoist、滴答清單、奇跡清單。無論你用的是哪一款,都適用這套方法。

    甚至,即使你用Onenote或者印象筆記,乃至Excel,都可以。

    下面詳述。

    第一個清單:執行清單(Action)


    很多人做Todo List,就是簡單地羅列出自己每天要執行的事情。比如下面這樣:
    到超市買蘋果交報告給老板完成方案第二版完成文章
    ……

    不知道你有沒有發現,這些任務中,其實存在一個問題:

    它們的「顆粒度」是不一樣的。

    具體來說,「到超市買蘋果」,就是一個非常明確、簡單的行動——你不需要思考「買什么」「去哪兒買」「怎么買」,它所占用的「認知資源」是非常少的。

    同理,「交報告給老板」也是一個非常簡單的行動:發郵件,上傳附件,發送,搞定。

    但是「完成方案第二版」和「完成文章」,就沒有這么簡單了。

    完成方案,可能包括理清邏輯、搜集數據、填充內容、制作圖表、排版優化……完成文章,可能包括搜集論據、搜集資料、撰寫大綱、準備案例、完成全文、修改……諸如此類。

    它們并不是可以一步完成的工作。


    如果我們按照這種方式劃分Todo List的話,就很容易產生一種情況:當我們看到這些任務的時候,會瞬間產生一種迷惑:
    我做到哪里了?我的思路是什么?我還需要做些什么?這會給我們帶來「認知負擔」。

    不要小看「認知負擔」——實際上,為什么我們經常會拖延?正是因為,這些認知負擔,使我們產生了這么一個潛意識:


    「這是一個復雜的任務,我沒法立刻開工,我需要先理清思路?!?br />
    這就導致了,我們去完成它的「動力」被削弱,而「阻力」卻提升了。

    實際上,我們大腦的邏輯是非常簡單粗暴的:我們傾向于去做簡單的、不需要太多思考的事情;而排斥復雜的、需要大量投入的事情。

    所以,我不會在Todo List里面寫諸如「完成文章」這樣的內容,而是會這樣分解:
    在Google學術上以xx為關鍵詞搜索論文;讀完10篇論文,印證和完善核心觀點;列出文章大綱;準備案例(可考慮xx、xx、xx和xx,不少于3個);
    ……

    每一條細分任務,不但會分拆到最小的操作步驟,明確「我要做什么」,而且會寫得非常具體:數量,目的,關鍵詞,等等,都不會落下。

    這樣的好處是什么呢?當我看到這條任務的時候,我就可以立刻去執行,不需要一絲一毫的延誤,也就完全排除了大腦產生「這個任務很復雜,先做簡單的吧」這種念頭的機會。

    在我的Todo List上,我會專門開一個清單,將所有安排在今天的任務細化、分解,列出可以直接去執行的事項,讓自己專注在行動上。

    如何控制自己的念頭,不要拖延?很簡單,就是專注在執行上,不給它分心的機會。

    第二個清單:聚焦清單(Focused)

    很多人對「休息」有一個誤會:休息,就是好好睡一覺,讓精神得到恢復,減少身體的負擔。

    其實這是不對的。

    對于體力勞動,睡覺是最好的休息方式,因為可以讓肌肉得到放松。但對于腦力活動,睡覺能起到的作用是有限的。

    更好的方式,是調整你的聚焦點,切換到不同的工作上,激活大腦的另一塊區域。

    為什么呢?

    你要知道,經歷一段高強度的工作之后,使我們感到疲勞的,并不是因為我們的能量損耗——實際上,有研究表明,大腦在高速運行時,其耗能并沒有比休息時高出很多,甚至可以說沒有太大變化。

    使我們感到疲憊的,是對于這項工作的新鮮感減弱,導致我們去處理它的意愿降低。

    人是一種極端需要「新鮮感」的事物。長時間思考同樣的內容,會抑制大腦的活動,讓人感到厭煩、疲倦、昏昏欲睡,乃至無法集中注意力。

    很多人在這個時候,會以為自己困了,睡一覺就好。但其實,睡覺起到的作用,不是恢復精力,而是將這部分工作暫時從大腦中清除出去。等到睡醒重新工作時,它對我們來說,又是一項「新鮮的」工作了。

    所以,更好的方法,是在你感到疲勞時,及時切換出去,去思考別的工作,做別的事情——哪怕這件事情同樣也是高強度的。

    這個方法,叫做分段工作法(莫法特工作法)。

    我會建立一個清單,專門用來存放兩個東西:
    一是那些重要的、亟待解決的問題;二是正在研讀和學習的論文、書籍等。

    每當我工作累了,我就打開這個清單。一方面站起來走走、喝點東西,散步,一方面在腦子里思考這些問題。比如:

    下周的行程和計劃如何安排?

    下一章書稿的內容如何組織?

    下一次可以在社群里做些什么活動?

    或者,打開之前沒讀完的書和論文,繼續讀下去,做筆記,整理邏輯和知識結構。

    這非常有效。通常,過一段時間,等大腦又感到疲倦了,再重新回去完成前面的工作,思維會格外清醒。

    甚至,能夠重新從別的角度去審視,發現一些之前沒有注意到的毛病。

    第三個清單:成就感清單(Dessert)

    我相信,你一定經歷過這樣的時刻:覺得厭煩、無聊,提不起精神,不想動腦子,無論是「Action」還是「Focused」里面的事情,一點都不想干。

    這是很正常的。每個人的精神狀態,總有低谷的時候,我自己也是。

    但如果任憑這種狀態持續下去,顯然會嚴重影響效率,怎么辦?

    我的方法就是:事先做好一個「Dessert」清單,在里面放一些非常簡單、無需動腦、沒有時間限制的小事,比如:
    整理書桌;整理電腦文件夾;搜集圖片;下載資源;
    ……

    諸如此類。

    當精力處于低谷、不想思考時,就打開這個清單,逐一去完成。

    一方面,這可以最大限度地利用時間,將這些不重要的小事分別做好。

    另一方面,當你一項一項完成掉它們的時候,會慢慢積累「成就感」。

    這種成就感,正是幫助你擺脫這種狀態,讓精神狀態回到正常水平的最好武器。

    通常,在做完2-3項「Dessert」之后,狀態就可以回到一個不錯的水平,開始去著手完成更重要的任務了。

    與此同時,在做「Dessert」的時候,由于它們是完全機械、無需動腦的,思維會處于一個自由的狀態。在這個狀態下,可以放任它自由聯想,也許會產生一些有意思的點子,也說不定。

    等到狀態回升,再把這些點子記下來,又是一種積累。 查看全部
    【人事管理】如何高效的管理時間?3個清單介紹給“忙碌”的你.jpg
    前段時間,在我的社群里,有小伙伴問我:
    L先生,您平時要做的事情那么多,就我們所知,就有寫公眾號,回答知乎,管理社群,還有工作和家庭,您是怎么完成這么多事情的?
    我告訴他:其實遠遠不止這些,我還同時在寫著兩本書,談著一個節目,寫著五六個平臺的約稿,開Live,開講座,每天要應付各種合作需求,規劃「智識學院」,還有閱讀和學習……等等。

    恰好,最近稍稍有些閑暇,把自己的時間管理系統重新整理了一遍,于是,打算正式回答一下這個問題。

    希望能幫到每一位覺得時間總是不夠用的朋友。

    我采用的工具,非常簡單,就是普通的待辦清單(Todo List)工具。只是在清單的劃分上,與其他人有些稍微的不同。

    我把它叫做「AFD」方法——也就是三個清單:Action,Focused,Dessert。

    網上有許多 Todo List 工具。比如最有名的三劍客:Todoist、滴答清單、奇跡清單。無論你用的是哪一款,都適用這套方法。

    甚至,即使你用Onenote或者印象筆記,乃至Excel,都可以。

    下面詳述。

    第一個清單:執行清單(Action)


    很多人做Todo List,就是簡單地羅列出自己每天要執行的事情。比如下面這樣:
    • 到超市買蘋果
    • 交報告給老板
    • 完成方案第二版
    • 完成文章

    ……

    不知道你有沒有發現,這些任務中,其實存在一個問題:

    它們的「顆粒度」是不一樣的。

    具體來說,「到超市買蘋果」,就是一個非常明確、簡單的行動——你不需要思考「買什么」「去哪兒買」「怎么買」,它所占用的「認知資源」是非常少的。

    同理,「交報告給老板」也是一個非常簡單的行動:發郵件,上傳附件,發送,搞定。

    但是「完成方案第二版」和「完成文章」,就沒有這么簡單了。

    完成方案,可能包括理清邏輯、搜集數據、填充內容、制作圖表、排版優化……完成文章,可能包括搜集論據、搜集資料、撰寫大綱、準備案例、完成全文、修改……諸如此類。

    它們并不是可以一步完成的工作。


    如果我們按照這種方式劃分Todo List的話,就很容易產生一種情況:當我們看到這些任務的時候,會瞬間產生一種迷惑:
    • 我做到哪里了?
    • 我的思路是什么?
    • 我還需要做些什么?
    • 這會給我們帶來「認知負擔」。


    不要小看「認知負擔」——實際上,為什么我們經常會拖延?正是因為,這些認知負擔,使我們產生了這么一個潛意識:


    「這是一個復雜的任務,我沒法立刻開工,我需要先理清思路?!?br />
    這就導致了,我們去完成它的「動力」被削弱,而「阻力」卻提升了。

    實際上,我們大腦的邏輯是非常簡單粗暴的:我們傾向于去做簡單的、不需要太多思考的事情;而排斥復雜的、需要大量投入的事情。

    所以,我不會在Todo List里面寫諸如「完成文章」這樣的內容,而是會這樣分解:
    • 在Google學術上以xx為關鍵詞搜索論文;
    • 讀完10篇論文,印證和完善核心觀點;
    • 列出文章大綱;
    • 準備案例(可考慮xx、xx、xx和xx,不少于3個);

    ……

    每一條細分任務,不但會分拆到最小的操作步驟,明確「我要做什么」,而且會寫得非常具體:數量,目的,關鍵詞,等等,都不會落下。

    這樣的好處是什么呢?當我看到這條任務的時候,我就可以立刻去執行,不需要一絲一毫的延誤,也就完全排除了大腦產生「這個任務很復雜,先做簡單的吧」這種念頭的機會。

    在我的Todo List上,我會專門開一個清單,將所有安排在今天的任務細化、分解,列出可以直接去執行的事項,讓自己專注在行動上。

    如何控制自己的念頭,不要拖延?很簡單,就是專注在執行上,不給它分心的機會。

    第二個清單:聚焦清單(Focused)

    很多人對「休息」有一個誤會:休息,就是好好睡一覺,讓精神得到恢復,減少身體的負擔。

    其實這是不對的。

    對于體力勞動,睡覺是最好的休息方式,因為可以讓肌肉得到放松。但對于腦力活動,睡覺能起到的作用是有限的。

    更好的方式,是調整你的聚焦點,切換到不同的工作上,激活大腦的另一塊區域。

    為什么呢?

    你要知道,經歷一段高強度的工作之后,使我們感到疲勞的,并不是因為我們的能量損耗——實際上,有研究表明,大腦在高速運行時,其耗能并沒有比休息時高出很多,甚至可以說沒有太大變化。

    使我們感到疲憊的,是對于這項工作的新鮮感減弱,導致我們去處理它的意愿降低。

    人是一種極端需要「新鮮感」的事物。長時間思考同樣的內容,會抑制大腦的活動,讓人感到厭煩、疲倦、昏昏欲睡,乃至無法集中注意力。

    很多人在這個時候,會以為自己困了,睡一覺就好。但其實,睡覺起到的作用,不是恢復精力,而是將這部分工作暫時從大腦中清除出去。等到睡醒重新工作時,它對我們來說,又是一項「新鮮的」工作了。

    所以,更好的方法,是在你感到疲勞時,及時切換出去,去思考別的工作,做別的事情——哪怕這件事情同樣也是高強度的。

    這個方法,叫做分段工作法(莫法特工作法)。

    我會建立一個清單,專門用來存放兩個東西:
    • 一是那些重要的、亟待解決的問題;
    • 二是正在研讀和學習的論文、書籍等。


    每當我工作累了,我就打開這個清單。一方面站起來走走、喝點東西,散步,一方面在腦子里思考這些問題。比如:

    下周的行程和計劃如何安排?

    下一章書稿的內容如何組織?

    下一次可以在社群里做些什么活動?

    或者,打開之前沒讀完的書和論文,繼續讀下去,做筆記,整理邏輯和知識結構。

    這非常有效。通常,過一段時間,等大腦又感到疲倦了,再重新回去完成前面的工作,思維會格外清醒。

    甚至,能夠重新從別的角度去審視,發現一些之前沒有注意到的毛病。

    第三個清單:成就感清單(Dessert)

    我相信,你一定經歷過這樣的時刻:覺得厭煩、無聊,提不起精神,不想動腦子,無論是「Action」還是「Focused」里面的事情,一點都不想干。

    這是很正常的。每個人的精神狀態,總有低谷的時候,我自己也是。

    但如果任憑這種狀態持續下去,顯然會嚴重影響效率,怎么辦?

    我的方法就是:事先做好一個「Dessert」清單,在里面放一些非常簡單、無需動腦、沒有時間限制的小事,比如:
    • 整理書桌;
    • 整理電腦文件夾;
    • 搜集圖片;
    • 下載資源;

    ……

    諸如此類。

    當精力處于低谷、不想思考時,就打開這個清單,逐一去完成。

    一方面,這可以最大限度地利用時間,將這些不重要的小事分別做好。

    另一方面,當你一項一項完成掉它們的時候,會慢慢積累「成就感」。

    這種成就感,正是幫助你擺脫這種狀態,讓精神狀態回到正常水平的最好武器。

    通常,在做完2-3項「Dessert」之后,狀態就可以回到一個不錯的水平,開始去著手完成更重要的任務了。

    與此同時,在做「Dessert」的時候,由于它們是完全機械、無需動腦的,思維會處于一個自由的狀態。在這個狀態下,可以放任它自由聯想,也許會產生一些有意思的點子,也說不定。

    等到狀態回升,再把這些點子記下來,又是一種積累。

    【人事解讀】如何看待劣勢與優勢?也許也就只差一個角度

    壹天一參 發表了文章 ? 0 個評論 ? 2736 次瀏覽 ? 2017-04-23 23:23 ? 來自相關話題

    人生是一場充滿不確定性的旅程。往往我們還沒有準備好,但新的挑戰總是不期而至。面對挑戰時,是惋惜放棄還是熱情擁抱?是責備環境還是逆勢反轉?每個選擇都應該得到尊重,但不一樣的選擇成就了不一樣的你。今天筆者跟大家分享一些想法和實踐。



    關注目標,不忘初心

    注意力法則告訴我們,你的注意力在哪里,你的能量就流向哪里。

    有時候,當我遇到一些問題困難,變得沮喪且消極,會對自己說:放棄算了,我已經沒有辦法了,這件事情我不夠能力來解決……然而,等心情好一點的時候,突然閃過其他的想法,順利解決當前的問題,興奮之余,內心的OS是這樣:

    多簡單一件事啊,我當時怎么就那么一根筋,怎么就不知道拐彎呢。

    你有沒有過類似的經歷呢?

    當我們的關注點只在眼前的困難,困難將會被放大,我們將被困在解決當前問題上,而忘記了最初要達成的目標?。

    俗話說,當局者迷,旁觀者清。不是因為旁觀者比當事者更有智慧,很多時候只是當局者被一葉障目了而已。

    當我們始終不忘最初的目標時,我們解決問題的思路會更寬闊一些。不僅